當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國有商業(yè)銀行初步實現(xiàn)了股權多元化，規(guī)范和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業(yè)銀行將面臨更為嚴格的國際監(jiān)管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規(guī)模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環(huán)境，切實轉變經營管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

　　從規(guī)模效益管理轉變?yōu)閮r值管理

　　深化價值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇

　　在計劃經濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規(guī)�！薄ⅰ靶б媪⑿小�，而過度的規(guī)模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業(yè)銀行的經營規(guī)律，而且嚴重影響了銀行的持續(xù)發(fā)展。

　　在社會主義市場經濟條件下，特別是對于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個挑戰(zhàn)就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現(xiàn)股東價值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對價值的管理實現(xiàn)業(yè)務長期持續(xù)的有效發(fā)展。

　　價值管理強調業(yè)務發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調

　　上市企業(yè)的價值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進而實現(xiàn)股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業(yè)務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現(xiàn)為通過會計核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整后的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續(xù)發(fā)展等長期行為基礎上的企業(yè)價值的增加。利潤的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經獲得的市場份額和已經實現(xiàn)的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

　　價值管理的核心就是強調業(yè)務發(fā)展與風險控制的有機協(xié)調，實現(xiàn)業(yè)務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業(yè)務的發(fā)展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業(yè)務發(fā)展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項戰(zhàn)略決策、發(fā)展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據(jù)，銀行才能實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

　　上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐

　　價值管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國有商業(yè)銀行，實現(xiàn)價值管理要重點從以下方面入手：

　　切實保證資產質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產質量的監(jiān)管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，并直接體現(xiàn)為風險與收益的調整�？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監(jiān)管要求還是從促進銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。

　　促進資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實現(xiàn)價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰(zhàn)略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業(yè)務之間進行合理分配，有效引導業(yè)務發(fā)展方向，實現(xiàn)最優(yōu)化的收益風險組合，實現(xiàn)銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現(xiàn)作為各項具體業(yè)務決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務的風險與收益是否匹配，在業(yè)務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。

　　樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值

　　“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關系管理的必然趨勢

　　提供有價值的金融產品和服務是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實現(xiàn)銀行企業(yè)價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業(yè)務，而是希望通過銀行的專業(yè)服務真正實現(xiàn)自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務規(guī)模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業(yè)務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業(yè)務和產品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求、引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

　　“以客戶為中心”是相對于傳統(tǒng)的“以產品為中心”的服務方式而言的，改變了過去“銀行先有產品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什么產品和服務，銀行就設計和提供什么產品和服務”�！耙钥蛻魹橹行摹斌w現(xiàn)了現(xiàn)代化金融服務的必然要求，體現(xiàn)了一種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質客戶，爭取優(yōu)質客戶，培育優(yōu)質客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的服務。

　　以客戶需求為導向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值

　　“以客戶為中心”要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優(yōu)化業(yè)務流程和管理模式，在業(yè)務流程設計、產品開發(fā)、渠道建設、柜面服務等各個環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實現(xiàn)客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續(xù)發(fā)展。

　　加強金融服務開發(fā)與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對性地研發(fā)產品和服務組合是上市銀行實現(xiàn)“以客戶為中心”的核心。在此基礎上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領先于客戶的短期需求，充分發(fā)揮“金融專家”的技術優(yōu)勢，設計開發(fā)出能夠為客戶帶來更大價值的金融產品，開發(fā)和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務，針對個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

　　不斷完善組織框架、業(yè)務流程和服務方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施服務流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反應、高效率地向客戶提供滿意服務的市場營銷組織體系。一是加強促進降低成本的業(yè)務流程和運作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質的服務。通過推出多樣化的存貸組合產品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據(jù)清算、交換、現(xiàn)金配送等系統(tǒng)的改進,有效地提高服務客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，進行資源的有效分配，強化對優(yōu)質客戶的個性化服務。三是要加強客戶服務方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產品的基本功能和內涵；逐步培養(yǎng)客戶使用電子銀行服務的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務；逐步提升后臺信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務，有效降低搜尋、操作和使用成本。

　　轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

　　樹立全面風險管理理念

　　風險是商業(yè)銀行與生俱來的產物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)當中，商業(yè)銀行提供金融服務的過程也就是承擔和控制風險的過程，因此，風險管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現(xiàn)價值增長，是影響商業(yè)銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

　　國有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國反舞弊財務報告委員會的發(fā)起組織委員會(COSO)發(fā)布的《企業(yè)全面風險管理框架》將全面風險管理概括為對商業(yè)銀行各個層次的業(yè)務單位和各種類型的風險進行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業(yè)務單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對各類風險依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量并加總，依據(jù)全部業(yè)務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

　　建立健全全面風險管理機制

　　長期以來，國有商業(yè)銀行風險管理的重點集中在授信業(yè)務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業(yè)銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現(xiàn)更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業(yè)銀行面臨的市場風險逐漸加大。能否建立“以客戶為中心”的全面風險管理體制，增加境內外投資者的信心指數(shù)，是國有商業(yè)銀行上市后面臨的重要課題。

　　健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環(huán)節(jié)都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風險管理活動整合到業(yè)務活動中。這種整合建立在細化管理流程的基礎上，特別要研究商業(yè)銀行運營過程中的所有崗位，細化對相關風險的識別、評估、分析、控制和報告等流程，制定具體的實施程序和步驟，增強流程的可操作性。只有全面風險管理成為日常業(yè)務的一部分，與業(yè)務活動保持一致并得到持續(xù)改進，其價值才會體現(xiàn)出來。因此，風險管理部門和業(yè)務部門要相互學習，相互促進，加強溝通，共享信息，提高銀行的全面風險管理能力。

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