[摘 要] 民營企業(yè)的領導在人力資源管理扮演角色的好壞，直接影響企業(yè)人力資源管理目標的實現(xiàn)。對于實踐中的民營企業(yè)領導者而言，我們應該用領導理論來指導自己的實踐。

　　【論文關鍵詞】 領導視野 民營企業(yè) 人力資源管理

　　我國民營企業(yè)發(fā)展20多年來，取得了巨大的成就，為我國社會主義經濟發(fā)展做出重大貢獻，然而隨著企業(yè)的不斷壯大、發(fā)展，伴隨民營企業(yè)一系列的問題也隨之出現(xiàn)。我國民營企業(yè)許多領導往往重視強調資金投入、技術創(chuàng)新政策環(huán)境、企業(yè)文化與管理等，對民營企業(yè)人力資源管理缺乏應有的重視。民營企業(yè)的領導在人力資源管理扮演角色的好壞，直接影響企業(yè)人力資源管理目標的實現(xiàn)。領導現(xiàn)象是一個極其復雜的問題，領導既是科學又是技能，它既需要理論指導，又必須經實踐而獲得經驗。只有理論而無經驗當不好領導，只靠經驗會導致片面化。對于實踐中的民營企業(yè)領導者而言，我們應該用領導理論來指導領導實踐。

　　一、領導方格理論:權威型——團隊型管理角色轉變

　　布萊克和莫頓于1964年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）一書，提出了研究領導方式及其有效性的管理方格理論。提出了領導的五種管理方式:貧乏型管理：這是一種既不關心生產，也不關心人員的管理方式；權威型管理：這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領導人可能表現(xiàn)出對工作非常的關心，但忽略對人的關心；鄉(xiāng)村俱樂部型管理：這是一種追求下級擁戴和同情的管理方式。這種領導人對人非常的關心，十分重視自己與下屬、上司和同僚的關系，但忽視工作的狀況；中庸型管理：這種領導人對工作的關心和對人的關心兼顧，尤其重視群體歸屬和組織人格；團隊型管理:這是一種個人與組織、工作與情感達到高度和諧的管理方式。 我國民營企業(yè)的領導管理方式大多數(shù)以權威型管理為主，對工作非常關心，但是忽視對企業(yè)人的關心，對人力資源管理重視程度不夠，因此，民營企業(yè)領導在人力資源管理角色中必須轉型：權威型——團隊型管理角色。民營企業(yè)領導應該升華“戰(zhàn)略性人力資源管理”理念。戰(zhàn)略性人力資源管理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配 。

　　二、目標—路徑理論:管理型——服務型角色轉變

　　途徑－目標理論是加拿大多倫多大學組織行為學教授羅伯特豪斯和美國華盛頓大學管理學教授倫斯米切爾在20世紀70年代提出的，是一種領導權變模型是有關領導者幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標和實現(xiàn)目標的最好途徑的理論�；�本觀點是領導者的工作是幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標，找到實現(xiàn)目標的最好途徑，消除在實現(xiàn)過程中的重大障礙關，確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。 我國民營企業(yè)領導者在人力資源管理中，主要扮演的是管理者的角色，而非服務角色，幫助下屬員工確定挑戰(zhàn)目標和實現(xiàn)目標必須為其提供相關的良好工作環(huán)境。 因此，民營企業(yè)領導者在人力資源管理的角色應該從管理角色向服務角色轉變，為員工的發(fā)展提供良好的環(huán)境。我國民營企業(yè)領導應該樹立現(xiàn)代“人力資源管理”理念。現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，是“工具”，注重產出和開發(fā)。你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理。

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