零售銀行心得體會

零售銀行心得體會

樹立差別化服務理念：樹立以效益為中心的差別化服務理念。商業(yè)銀行服務是一種寶貴、有限的資源。因此，應從本利分析入手，以效益定取舍，以產(chǎn)出定投入，集中服務資源為優(yōu)質(zhì)客戶提供符合或超過其期望值的優(yōu)質(zhì)服務。從目前商業(yè)銀行客戶構(gòu)成看，80％的客戶給商業(yè)銀行帶來的是微利，20％的客戶是支撐商業(yè)銀行經(jīng)營的靠山，尤其在負債業(yè)務中，80％低回報或者無效益的客戶占用著商業(yè)銀行大部分的服務資源。服務高峰時，柜臺擁擠形象地說明了這一點。如果優(yōu)質(zhì)客戶辦理業(yè)務也和一般客戶一樣排隊，勢必導致一般客戶擠走優(yōu)質(zhì)客戶，出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，長此以往將使銀行錯失良機。正因如此，目前各商業(yè)銀行都在努力改變這一現(xiàn)象。

樹立以客戶為本的差別化服務理念。要以客戶為中心，一切從其需要出發(fā)，通過建立客戶檔案，經(jīng)常與之溝通會談，主動了解、認真分析研究其需要；延伸現(xiàn)有品種功能，設計金融綜合解決方案，量體裁衣創(chuàng)新金融產(chǎn)品，集中服務資源提供給優(yōu)質(zhì)客戶個性化、差別化服務。

細分市場分類管理：細分客戶市場、進行分類管理，是對鎖定的客戶群進行全方位的信息收集、積累、分析，并按綜合貢獻度、成本、效益進行綜合評估，實行市場、系統(tǒng)、服務配對。

對高端客戶，要配置高級客戶經(jīng)理為其量身定做金融產(chǎn)品，提供“一對一”、“一攬子”服務，且根據(jù)其需要進行服務創(chuàng)新甚至是“突破”；對優(yōu)質(zhì)客戶，要通過完善服務技術和手段，增添服務工具，提供規(guī)范化和個性化相結(jié)合的服務；對一般客戶，主要提供規(guī)范化優(yōu)質(zhì)服務，滿足其正常金融需要；對低端客戶可采取有償服務策略�？蛻羰袌龅募毞�，應根據(jù)各行各地實際情況而定，不能一概而論。商業(yè)銀行要根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展狀況和實際能力，制定相應的市場營銷策略，不斷改善售后服務，最大限度地滿足不同層次客戶的金融需求。建立健全良好的服務網(wǎng)絡：商業(yè)銀行現(xiàn)有服務網(wǎng)絡主要由四部分組成，即營業(yè)網(wǎng)點、自助設備、虛擬網(wǎng)點、專職服務營銷隊伍。四者相互補充，共同構(gòu)建了現(xiàn)階段的服務網(wǎng)絡。營業(yè)網(wǎng)點服務功能的發(fā)揮，直接影響商業(yè)銀行的社會口碑和品牌形象。商業(yè)銀行可通過市場調(diào)查和成本核算，采取撤、遷、并、建方式，使網(wǎng)點布局與客戶資源相匹配。擴大自助網(wǎng)點數(shù)量，使其與傳統(tǒng)網(wǎng)點形成資源互補。同時，完善虛擬網(wǎng)點功能，使電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行等更多地承擔對外服務重任。加強服務營銷隊伍建設，集中資源為客戶提供超值服務。大型網(wǎng)點可設置自助區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、理財區(qū)、貴賓室，同時配備大堂經(jīng)理開展咨詢、營銷，對客戶進行合理分流。四個層面的服務既各有側(cè)重又相互補充，商業(yè)銀行可根據(jù)需要進行整合，不斷豐富差別化服務內(nèi)涵。

整合服務資源：對商業(yè)銀行而言，其主導產(chǎn)品是服務，生產(chǎn)或提供服務的是員工。在此，客戶經(jīng)理是“移動的銀行窗口”，優(yōu)質(zhì)客戶的業(yè)務主要由其負責辦理，其服務質(zhì)量的好壞，將直接影響客戶滿意度。銀行可通過集中營銷力量，搭建各層面、各領域的客戶經(jīng)理體系，實現(xiàn)經(jīng)營區(qū)域內(nèi)資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務、商業(yè)銀行業(yè)務等組合營銷。同時，可建立金融產(chǎn)品調(diào)研中心，集中高素質(zhì)人才專司市場研究，創(chuàng)新服務品種和方式，實施差別化服務。對優(yōu)質(zhì)客戶開辦提醒、預約、上門服務、理財方案設計等；對城市基礎設施建設等大型重點項目及重要競爭性客戶，實施跨專業(yè)、跨級別聯(lián)合營銷，實現(xiàn)聯(lián)動。

實行服務收費和利率差異：長期來，銀行資產(chǎn)、負債類業(yè)務執(zhí)行的利率或價格在人民銀行確定的很小范圍內(nèi)浮動，尤其個人貸款、銀行卡業(yè)務，優(yōu)質(zhì)客戶和劣質(zhì)客戶執(zhí)行同檔次利率或收費標準。

隨著我國《商業(yè)銀行服務價格管理暫行辦法》公布實施和金融管制進一步放松，國內(nèi)利率市場化逐漸形成，商業(yè)銀行沿襲多年的“免費服務”成為歷史。商業(yè)銀行可根據(jù)客戶資信狀況、對銀行貢獻度大小來確定其利率等級和收費標準，通過服務價格的差異實施差別化服務。

可實施不同價格成本策略：一是高價格策略。對新推出的品牌產(chǎn)品，客戶使用后盈利水平高，商業(yè)銀行可實行高價政策；二是低價格策略。對優(yōu)質(zhì)客戶中的大宗貸款業(yè)務、保函及開證等，可考慮低價位策略；三是平均市場價格策略。對單筆業(yè)務量小的大眾客戶，按市場均價收費；四是單項虧損綜合盈利成本策略。對某位客戶的整體營銷，不僅計算單筆業(yè)務盈虧，而且還要綜合核算成本。

創(chuàng)新差別化服務方式：創(chuàng)新是服務的基礎，針對不同客戶需求提供滿意的金融服務，是衡量商業(yè)銀行服務水平和服務質(zhì)量的重要標志。大眾化服務是開發(fā)一種金融產(chǎn)品后，努力去尋找客戶。而差別化服務則是在培育出一位客戶后，努力為其設計合適的個性化金融產(chǎn)品，并通過客戶經(jīng)理為之服務。

目前一些基層銀行網(wǎng)點采取大戶室、貴賓卡、設置專用柜臺等做法，對差別化服務做了有益嘗試，但限于信用環(huán)境、價格政策、社會習慣、內(nèi)部實施條件不足，使服務差別不大�，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行可通過系統(tǒng)升級，變單一服務為綜合服務，在有效控制風險前提下，適當改進業(yè)務流程，放寬基層行經(jīng)營權(quán)限，充分展示經(jīng)營靈活性、決策快捷性。通過內(nèi)控防范風險，對高端客戶的特殊要求做出有差別的靈活變通處理；對大型優(yōu)質(zhì)客戶，則采取主動上門、上下聯(lián)動、協(xié)助理財?shù)然�動雙贏的服務措施。

處理好不同服務的關系：作為經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行的服務不但要滿足客戶需要，有利自身盈利，還必須有利于維護全社會信用體系正常運轉(zhuǎn)。因此，在實際工作中，應避免因利益驅(qū)動引發(fā)不良后果。此外，作為經(jīng)營信用的企業(yè)，商業(yè)銀行規(guī)范化服務是銀行外部服務形象管理和內(nèi)部服務管理的重要內(nèi)容，是保證服務質(zhì)量和服務效率的堅實基礎，對提高客戶滿意度，樹立良好的社會形象可以起到關鍵作用。因此，在探索差別化服務的同時，必須注重規(guī)范化服務，正確處理規(guī)范化服務和差別化服務的辯證統(tǒng)一關系，既講規(guī)范化，又講差別化，二者不可偏廢。差別化服務要循序漸進，要不斷地探索和完善差別化服務的理念、方式、效果，要及時地協(xié)調(diào)與差別化服務相關的方方面面的關系，使之健康、全面、高效實行。

擴展閱讀：商業(yè)銀行盈利模式培訓心得體會

“商業(yè)銀行盈利模式”培訓心得體會

在金融危機的大背景下，利差水平達到了歷史新低點，伴隨而來的是我國商業(yè)銀行的利潤水平的集體“跳水”。面對利率市場化的金融發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)模式還可以走多遠？商業(yè)銀行需要怎樣的更平穩(wěn)、更可持續(xù)的盈利模式？構(gòu)造這樣的盈利模式，商業(yè)銀行需要做到哪些？這些問題的解答對于我國商業(yè)銀行的進一步發(fā)展起著決定性的作用。毫無疑問我們需要更新我們的盈利模式，商業(yè)銀行也毫無疑問地都認識到了這一點，我國商業(yè)銀行已經(jīng)處在了由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在了發(fā)展變化的十字路口，在現(xiàn)實和未來面前，該如何決策，將是眾多商業(yè)銀行面臨的一大難題。

在我們積極探索新的盈利模式、推進均衡發(fā)展、強化精細化管理遇到困惑、感到心有余力不足之際，省分行舉辦了《商業(yè)銀行盈利模式培訓》。本次培訓是省行領導把握全省形勢、掌握全省情況、在調(diào)查研究的基礎上，為提升全省各基層行領導的經(jīng)營管理能力，開闊基層行領導視野，轉(zhuǎn)變基層行領導的思維方式，更好地推進均衡發(fā)展和精細化管理而送來的及時雨。此次培訓來得很及時，很有意義。

通過本次培訓后，有以下一些認識和體會：一、對工作有了更深刻的認識

1．對銀行的經(jīng)營、管理、風控，以及銀行的經(jīng)營、管理、風控工作中涉及到的必須掌握的各種政策，有一個全面的了解，在此基礎上才能準確

把握機會和迎接挑戰(zhàn)。換言之，怎樣做好銀行工作，老師給了一個葫蘆，以后自己要以認真、務實、創(chuàng)新的態(tài)度畫好自己的瓢。

2．老師的講課自然、流暢、信手拈來，內(nèi)容有深度、有廣度，能把握重點，有條有理，猶如庖丁解牛。這背后其實隱藏了一些既深奧又簡單的道理：一種能力的獲得，一種知識的擁有，需要我們學習、學習、再學習，總結(jié)、總結(jié)、再總結(jié)，實踐、實踐、再實踐。老師身上擁有這么多的能力和水平是她多年的學習、總結(jié)和實踐的結(jié)果。我與她有那么大的差距，這也是本次培訓的一個重要收獲，但我不氣餒，相信自己以后通過學習、實踐、總結(jié)，逐步達到她那樣的高度。我很羨慕她，并想以她為榜樣來做好以后的工作。

3．銀行的經(jīng)營管理需要我們及時掌握更多的宏觀經(jīng)濟、金融形勢、貨幣政策、財政政策、產(chǎn)業(yè)政策，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展政策、行業(yè)走向、CPI、PPI等多種相關知識，同時也要眼睛向外，關注同行業(yè)情況，加強學習銀行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，學習掌握各項業(yè)務制度和流程，掌握宏觀政策調(diào)整變化與經(jīng)濟發(fā)展個金融行業(yè)變化的規(guī)律。

二、對商業(yè)銀行的盈利模式有了認識

所謂商業(yè)銀行盈利模式，就是指商業(yè)銀行在一定的經(jīng)濟發(fā)展水平和市場機制環(huán)境下，以一定資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)為基礎的主導財務收支結(jié)構(gòu)。簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道、通過怎樣的模式和渠道來賺錢。

（一）商業(yè)銀行的盈利模式根據(jù)主要收入結(jié)構(gòu)來看，將盈利模式分為傳統(tǒng)業(yè)務型和非傳統(tǒng)務型兩種。

傳統(tǒng)業(yè)務就是以傳統(tǒng)業(yè)務為主導的盈利模式，即收入來源中以信貸利

息收入為主，而利息收入中又以批發(fā)業(yè)務利息收入為主。傳統(tǒng)盈利模式導致商業(yè)銀行的發(fā)展需要以資產(chǎn)規(guī)模擴張為主要手段，以存貸款規(guī)模的增長來維持利潤的增加。由于更多的關注信貸，其所提供的服務品種就相對比較單一，銀行之間服務的差異化較小。我國商業(yè)銀行無疑是這類盈利模式的典范。

非傳統(tǒng)業(yè)務就是非傳統(tǒng)業(yè)務收入占較大份額的盈利模式。非傳統(tǒng)業(yè)務主要分為零售銀行業(yè)務、中間業(yè)務和私人銀行業(yè)務。

零售銀行業(yè)務。零售銀行業(yè)務是相對于批發(fā)業(yè)務而言的，批發(fā)業(yè)務的服務對象主要是公司、集團，而零售業(yè)務面向的是零散的消費者和小企業(yè)。就提供的服務而言，批發(fā)業(yè)務主要是信貸，零售業(yè)務除了貸款外，還包括信用卡、財產(chǎn)管理、個人理財?shù)葮I(yè)務。零售銀行業(yè)務具有客戶廣泛、風險分散、利潤穩(wěn)定的特點，但同時也需要商業(yè)銀行具備完善的機構(gòu)網(wǎng)絡。

中間業(yè)務。所謂中間業(yè)務，就是商業(yè)銀行除了資產(chǎn)業(yè)務和負債業(yè)務以外，不直接承擔或不直接形成債權(quán)債務，僅動用自己的少量資金，為社會提供的各類金融服務。中間業(yè)務大體可分為代理性中間業(yè)務、結(jié)算性中間業(yè)務、服務性中間業(yè)務、融資性中間業(yè)務擔、保性中間業(yè)務、衍生性中間業(yè)務六種。目前銀行的金融創(chuàng)新大部分在中間業(yè)務，其觸角涉及到資金清算結(jié)算、基金托管、現(xiàn)金管理、代理買賣、財務顧問、企業(yè)銀行、理財服務等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財、匯款、代發(fā)工資、繳交公用事業(yè)費等等。目前中間業(yè)務是國際知名商業(yè)銀行的主要利潤創(chuàng)造點。

私人銀行業(yè)務。私人銀行業(yè)務，是指商業(yè)銀行通過對客戶按重要

性分層管理，為重要的客戶群提供個性化、差別化、全方位金融服務的銀行業(yè)務。其具體服務內(nèi)容包括：財富管理業(yè)務、信托產(chǎn)品、咨詢服務、遺產(chǎn)規(guī)劃、托管業(yè)務等。私人銀行業(yè)務與零售銀行業(yè)務相比有三大特點：一是要求較高的準入門檻；二是私人銀行業(yè)務提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業(yè)務為客戶提供個性化的頂級的專業(yè)化服務。私人銀行業(yè)務位于商業(yè)銀行業(yè)務金字塔的塔尖，它以資產(chǎn)管理業(yè)務為基礎，已成為國際知名商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務。（二）盈利模式與市場環(huán)境的相關性

政策環(huán)境。分業(yè)監(jiān)管的政策環(huán)境決定了銀行業(yè)只能做銀行業(yè)務，目前商業(yè)銀行的盈利能力主要靠息差，分業(yè)監(jiān)管制約了商業(yè)銀行收入機構(gòu)多元化。

競爭環(huán)境。競爭壓力越大，銀行就有足夠壓力去開拓新的收入來源，進而調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。

客戶環(huán)境。當客戶需求多元化時，商業(yè)銀行的金融服務自然就會多元化，這必須與市場需求相適應，如果多元化步伐太快，自身管理能力跟不上，風險增大，很多服務也實現(xiàn)不了。

利率市場化對盈利模式的影響。利率市場化的穩(wěn)步推進，會導致商業(yè)銀行的利差逐步縮小，對我國目前盈利模式過度依賴存貸差的商業(yè)銀行帶來嚴峻挑戰(zhàn)，對銀行加快轉(zhuǎn)型步伐形成倒逼機制。逐步放開對存貸利差的管制，將會進一步加強銀行業(yè)的競爭。

三、對今后商業(yè)銀行盈利模式發(fā)展之路有了認識

靈活經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變盈利模式，開拓非傳統(tǒng)業(yè)務，擴展業(yè)務范圍。大力發(fā)展零售業(yè)務。這與我們的定位一致�，F(xiàn)階段我行必須在小

額貸款業(yè)務、小企業(yè)貸款業(yè)務上下足功夫，拓展市場，奠定長足發(fā)展的根基；

注重開展綜合經(jīng)營。這與我行的建平臺交叉銷售，提高支行效益，整合資源，培養(yǎng)復合型人才，推進支行客戶部工作相一致；

走低資本占用型經(jīng)營模式之路；

業(yè)務和客戶是經(jīng)營的基層。我們要夯實兩大基層，進一步推進我行客戶部的工作，提升培育開發(fā)、維護、服務客戶的能力，避免各條線出現(xiàn)單打獨斗現(xiàn)象，牢控客戶資源，分層營銷，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，為客戶提供一攬子金融服務；

加強風險的管理，推進渠道的優(yōu)化整合。四、對提升商業(yè)銀行的盈利能力有了認識

盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力。企業(yè)的盈利能力越強，則給予股東的回報越高，企業(yè)價值越大，因此盈利能力是企業(yè)的核心能力，商業(yè)銀行以股東價值最大化為經(jīng)營宗旨。

盈利模式的發(fā)展階段

產(chǎn)品推銷階段：賣產(chǎn)品（USP理論：讓顧客買有特點的服務）產(chǎn)品營銷階段：賣心理附加值（定位理論：讓顧客多掏錢購買）商業(yè)模式階段：羊毛出在羊身上(錯位理論：讓顧客少掏錢購買)提升盈利能力的8大步驟：1.市場調(diào)研；2.尋找機會；3.明確客戶；4.產(chǎn)品定位；5.盈利目標；6.市場營銷；7.降低成本；8.績效評估。

五、對我行未來發(fā)展有了新的展望

個人認為我行的盈利模式的發(fā)展階段處于產(chǎn)品推銷階段，我們也在按

照提升盈利能力的8大步驟在做，但做得不夠深、不夠細、不夠全面，達不到均衡發(fā)展和精細化的要求。我行與同業(yè)在資本、資產(chǎn)、經(jīng)營管理、風控等方面存在很大差距，集中表現(xiàn)在盈利能力低下，這就是我們要調(diào)整視角視野的根本原因。如何優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，增加中間業(yè)務收入占比是未來銀行發(fā)展的必由之路。

（一）在未來一段時間內(nèi)依舊堅持傳統(tǒng)業(yè)務為主的發(fā)展策略

雖然長遠來看，傳統(tǒng)業(yè)務具有不可持續(xù)性，但由于我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和經(jīng)濟增長對間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長時間內(nèi)保持，傳統(tǒng)業(yè)務還將為我國銀行業(yè)帶來豐厚的利潤。就目前而言，傳統(tǒng)業(yè)務更加適合目前我國經(jīng)濟現(xiàn)狀和國有商業(yè)銀行的發(fā)展狀況，全面發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務的條件還不具備，時機還不成熟，我行在很長一段時間內(nèi)還需要依靠公司銀行業(yè)務來實現(xiàn)盈利水平的提高。

（二）堅持漸進式發(fā)展思路

資本市場的發(fā)展、金融監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變、商業(yè)銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型及自身創(chuàng)新能力的提升等都需要一個長期累積漸進的過程。各種因素的不斷變化會對商業(yè)銀行發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務產(chǎn)生越來越多的影響，同時也提供越來越多的機會。因此，我行既不能放棄非傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展，也不能超越條件的限制過快的發(fā)展。

（三）堅持有所為與有所不為的發(fā)展原則

商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務的領域非常廣泛，內(nèi)容涉及到經(jīng)濟社會生活的方方面面。在目前非傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展程度還比較低，發(fā)展趨勢還不明朗的時候，各商業(yè)銀行更需要注重投入前的評估和規(guī)劃，堅持有所為與有所不為的發(fā)

展原則，用有限的資金和時間打造自身的核心競爭力。

（四）堅持以零售業(yè)務為主的盈利模式提升盈利能力。

以“示范網(wǎng)點”工作推動“全功能”的零售銀行的建設，堅持“三維四動”的發(fā)展策略，從客戶、產(chǎn)品和核心競爭力三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、全員推動四個動，全面推動零售銀行業(yè)務的發(fā)展；

瞄準理財、消費借貸和信用卡三個零售銀行業(yè)務重要利潤區(qū)，深化客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶價值提升“三個環(huán)節(jié)“并舉的發(fā)展路徑，并通過特色的財富管理、私人銀行和信用卡業(yè)務能力的提升，打造零售銀行業(yè)務的后發(fā)優(yōu)勢。

我行還處在由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在發(fā)展變化的十字路口。我們需要積極轉(zhuǎn)變自身盈利模式，但在各項條件還未完全具備的情況下，依舊要堅持傳統(tǒng)業(yè)務為主的發(fā)展策略，同時在發(fā)展中堅持漸進式發(fā)展道路和有所為與有所不為的發(fā)展原則，不斷調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，大力培育新的客戶，分散經(jīng)營風險，轉(zhuǎn)變增長方式，提高資本回報，全面營造未來利潤增長點。

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