甲醇廠成本效益年活動的情況匯報

甲醇廠成本效益年活動的情況匯報

根據(jù)管理局領(lǐng)導(dǎo)安排，下面將甲醇廠開展成本效益年活動情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報如下：

一、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，提高思想認(rèn)識

管理局《關(guān)于開展“成本效益年”活動的安排意見》下發(fā)后，我們班子成員進行認(rèn)真學(xué)習(xí)，結(jié)合我廠的生產(chǎn)特點，制定我廠“成本效益年”活動方案，成立了以廠長、書記為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，召開了全廠開展成本效益年活動動員大會，重點是解決思想認(rèn)識問題。通過我國入世后企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻經(jīng)營形勢分析，向大家講清成本對企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，解決部分干部、職工對開展“成本效益年”活動思想重視不夠、行動不積極問題，通過與國內(nèi)外同類企業(yè)先進水平對比，目前企業(yè)產(chǎn)品成本與市場價格對比，解決部分干部、職工認(rèn)為我廠去年已開展“成本年”活動，成本已降低了5%，成本控制已經(jīng)夠緊了，今年降低成本的潛力已不大的消極畏難思想。

二、建立嚴(yán)格的預(yù)算指標(biāo)體系

我廠成本效益年活動的總目標(biāo)是：持續(xù)實施低成本戰(zhàn)略，兩年內(nèi)使甲醇、甲醛變動成本降至社會平均水平以下，輔助生產(chǎn)費用、管理費用、制造費用降低15%。

201*年目標(biāo)：各產(chǎn)品單位成本降低5%。

201*年目標(biāo)：在201*年的基礎(chǔ)上，各產(chǎn)品單位成本降低5%。

為保證以上目標(biāo)的實現(xiàn)，我們制定了嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算。按責(zé)權(quán)利對等的原則，將全廠的目標(biāo)成本費用層層分解到各部室、車間、班組及個人。形成覆蓋全廠各角落的成本控制網(wǎng)絡(luò)，做到每項支出都有控制點，不留死角，使指標(biāo)到位，責(zé)任到人。對各單位主要領(lǐng)導(dǎo)實行“經(jīng)營指標(biāo)承包招聘制”，誰能完成指標(biāo)誰來干，并且對全廠中層干部實行“經(jīng)營指標(biāo)風(fēng)險抵押金制。對各單位實行每月一小節(jié)，全年算總賬的考核辦法。在月度考核中，將成本做為否決指標(biāo)，實行成本超支一票否決制。年底根據(jù)各單位的成本節(jié)超情況進行獎罰兌現(xiàn)。2月份我廠有一個車間成本超支，當(dāng)月獎金被否決，這件事對全廠工人振動很大。

三、加強各級管理者的經(jīng)營管理知識培訓(xùn)

我們準(zhǔn)備4月下旬聘請專業(yè)教師對全廠中層以上干部進行經(jīng)營管理知識培訓(xùn)，提高各級管理者的經(jīng)營管理水平，使其增長經(jīng)營管理知識，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，真正認(rèn)識到成本對企業(yè)生存發(fā)展的重大意義，真正實現(xiàn)由計劃經(jīng)營向市場經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)管理向經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變。

四、抓成本大調(diào)查，摸清成本底數(shù)

我廠的成本大調(diào)查工作采取由下至上的調(diào)查形式，首先是各基層單位，進行摸底調(diào)查，現(xiàn)各單位已開始進行這項工作，5月底前完成，然后由廠成本調(diào)查組對各基層單位的成本支出情況進行核實、分析，搞清我們的真實成本，搞清我們與社會先進水平的差距，以便有針對性地制定降低成本的措施。

五、對重點項目實行專項控制

為使成本控制見到實效，我們對全廠的成本進行認(rèn)真分析，確定我廠今年成本控制的重點有五項。

1、對電耗的控制。我廠是用電大戶，每年的電費在5000萬元左右，我們認(rèn)為在降低電耗上是有潛力的，我們抽出專業(yè)人員成立降低電耗專業(yè)組，專門負責(zé)降低電耗工作，現(xiàn)正在逐個單位、逐臺設(shè)備地落實電耗情況，找出無功損耗點，然后采取有針對性的措施降低電耗，一是加強管理，二是采取節(jié)能新技術(shù)、新工藝。在電能上，我們今年的目標(biāo)是節(jié)約支出100萬元。

2、用水進行控制。做為化工企業(yè)，我廠也是耗水大戶，每年水費支出大約是1000萬元，我國的水資源非常短缺，水價格在逐年上漲，降低水消耗對化工企業(yè)顯得越來越重要。在降低水消耗上，我們采取兩方面措施，一是加強日常用水管理，設(shè)專人負責(zé)用水管理，給予經(jīng)濟獎罰權(quán)，其個人的收入由節(jié)水費中按一定比例提取，通過加強管理，杜絕常流水、超量用水現(xiàn)象；二是進行全廠污水處理改造，利用先進技術(shù)，除去全廠清排水中的有機物、無機物，使之達到循環(huán)水補水標(biāo)準(zhǔn)。這個改造項目前期調(diào)研、立項工作已經(jīng)完成，已上報管理局計劃規(guī)劃部。待管理局批準(zhǔn)后，我們計劃7月份開始土建，10月份投產(chǎn)。

3、加強蒸汽管理。在蒸汽管理上，我們也是采取兩方面措施，一是降低消耗量，利用甲醇裝置停車前，對汽輪機進行

抽汽試驗，停車更換催化劑期間，對蒸汽系統(tǒng)進行改造，加設(shè)中壓蒸汽到低壓蒸汽之間的壓力調(diào)節(jié)，消除蒸汽放空。二是加強對生產(chǎn)裝置低位熱能的回收利用，回收利用生產(chǎn)裝置的余熱副產(chǎn)蒸汽，努力實現(xiàn)蒸汽自身平衡。

4、加強生產(chǎn)物料管理與控制。一是在物料采購上加強控制，為加強物料計劃管理，從今年開始，我們每月組織一次由機關(guān)有關(guān)科室和基層單位參加的物料計劃審查會，各單位當(dāng)月的生產(chǎn)物料計劃一律上會審查，嚴(yán)把材料計劃關(guān)。為保證物料質(zhì)量，我們在器材站設(shè)立責(zé)任工程師，專門負責(zé)質(zhì)量管理，在定貨廠商的選擇上，堅持選用正規(guī)廠家的產(chǎn)品，堅持用名牌產(chǎn)品，堅持價格服從質(zhì)量的原則，嚴(yán)把進貨質(zhì)量關(guān)，從而保證生產(chǎn)裝置的長周期運行，避免頻繁開停車的物料、能源浪費。為加強采購價格管理，我們專門成立由器材站、使用單位、機關(guān)有關(guān)科室組成的價格審查小組，并利用網(wǎng)絡(luò)和其它渠道，廣泛收集材料價格信息，對于大綜材料、資金量大的采購物資，實行公開招標(biāo)制，對于其它物料實行議標(biāo)，每次采購物資，都要求采購員提2個以上的供貨廠商供價格小組選擇，通過這種方式，可保證材料采購價格比201*年再下降10-15%。二是在觸媒等物料使用上，堅持科學(xué)使用、合理使用，嚴(yán)格控制使用溫度和壓力，延長其使用壽命；優(yōu)化循環(huán)水操作，實行菌類定期分析，按數(shù)據(jù)加藥，降低加藥量，201*年殺菌劑耗量要下降10%。

5、加強輔助生產(chǎn)費用、管理費用控制。201*年，我廠已

將機、電、儀三個修保車間合并，成立生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)公司，將日常維護部分劃歸生產(chǎn)車間管理，生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)公司專門負責(zé)檢修，201*年我們將把原裝置大檢修的外委工作量全部交由我廠的生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)公司負責(zé)，生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)公司實行獨立核算，自己養(yǎng)活自己，現(xiàn)正在對二甲醇裝置進行檢修，原儀表工現(xiàn)也開始干保溫活、防腐活，職工的思想觀念發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，可節(jié)省檢修費用，壓縮公務(wù)用車，現(xiàn)我們機關(guān)八個部室每兩個部室用一臺車，基層單位不給車，中午不發(fā)通勤車，全廠的用車量大幅度降低，車隊內(nèi)部實行單車核算，通過這些措施，201*年可實現(xiàn)車隊費用降低20%。對于通訊費、文具費、誤餐費等全部實行剛性控制，年初預(yù)算即比去年下降20%。只能節(jié)，不能超。

六、加強技術(shù)改造和新技術(shù)推廣，依靠提高裝置的技術(shù)含量降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益

依靠科技進步降低成本，提高效益是最有效的方法。201*年我們將繼續(xù)加強這方面的工作。兩項大的改造項目已報局規(guī)劃計劃處。一是全廠污水處理改造項目，回收污水進行二次利用，該項目前面已提到；二是氫氣回收改造項目，采用西南化工研究院交壓吸附技術(shù)建設(shè)裝置，回收兩套甲醇裝置合成馳放氣中的氫氣，計劃201*年6月份開始施工，9月份投產(chǎn)，氫氣送往煉化公司和精細化工廠，該項目的投資回報率很高，每年可創(chuàng)效400-500萬元。

其它改造項目有：對二甲醇裝置蒸汽系統(tǒng)改造，努力實現(xiàn)

蒸汽自身平衡，回收合成氨馳放氣，降低天然氣消耗；研究工藝?yán)淠�液回收利用，力爭實現(xiàn)全部回用；以甲醛尾氣全部處理回收能量等。我們已制定相關(guān)的獎勵政策，對技術(shù)改造、革新、指標(biāo)優(yōu)化、合理化建議等見到實際節(jié)能降耗效果的有功人員，將根據(jù)見到的效益大小予以一定比例的重獎。

七、加強全員節(jié)約意識，杜絕各種浪費現(xiàn)象

201*年我們準(zhǔn)備在全廠范圍內(nèi)開展節(jié)約“一分錢、一張紙、一度電、一滴水”的活動，使每個職工都能從一點一滴做起，節(jié)約使用“每一分錢、每一張紙、每一度電、每一滴水”。做到紙張兩面用，關(guān)燈閉水責(zé)任到人。我們要嚴(yán)格履行招待費、會議費等費用的審批手續(xù)，控制使用這些費用。對日常的辦公用品及象擦機布等用品實行定額控制，決不能造成浪費。今年，我們要大力開展修舊利廢工作，對裝置拆卸下來的一些壞閥門、壞儀表等，要組織專門人員進行修理，修理好的要安裝到裝置上繼續(xù)使用。

下一步我們成本效益年活動領(lǐng)導(dǎo)小組將組織、協(xié)調(diào)有關(guān)部門落實以上各項工作，務(wù)求各項工作見到實效。

二OO二年四月十一日

擴展閱讀：成本效益年：培育華潤核心競爭優(yōu)勢

201*年，是華潤集團的成本效益管理主題年。強調(diào)管理成本下降和管理效益提升，是華潤做實做強、實現(xiàn)內(nèi)涵式增長的重要手段，也是利潤中心進一步細化戰(zhàn)略的重要途徑。貫徹“成本效益年”，需要從戰(zhàn)略的高度去理解,需要經(jīng)理人有寬廣的管理視野，不能把“成本效益年”簡單等同于降低成本，減少營運費用等。

陳新華董事長指出，把華潤做實做強，必須注重內(nèi)涵式增長。開展“成本效益年”活動，是實現(xiàn)內(nèi)涵式增長重要手段之一，是對華潤管理思想和理念的豐富和完善，最終實現(xiàn)華潤集團整體管理水平的提升。

成本效益年：培育華潤核心競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略成本管理，指的是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略定位（improvethestrategicpositionofafirm）的過程。美國會計學(xué)界著名教授庫伯/斯拉莫得建立與華潤戰(zhàn)略匹配的成本管理模式

如何通過降低成本、提升效益這個切入點，培育華潤核心競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略成本管理將成本動因即成本發(fā)生的原因和推動力，分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，其中結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動因素，與作業(yè)性成本動因（材料、人工等）相比，它們都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本乃至企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的影響更大、更持久。

陳新華董事長指出，要實現(xiàn)第二次“再造華潤”目標(biāo)，必須立足戰(zhàn)略執(zhí)行，注重內(nèi)涵式發(fā)展，通過嚴(yán)格科學(xué)的管理提高華潤的競爭能力。從實踐的層面上看，就是要樹立戰(zhàn)略成本管理的理念，建立與華潤戰(zhàn)略相匹配的新的成本管理模式。

201*年是華潤集團“成本效益年”，一方面要著眼于對組織、管理、機制、流程和技術(shù)等的變革創(chuàng)新實現(xiàn)降低成本，另一方面要根據(jù)不同行業(yè)特性、結(jié)合企業(yè)管理的實際需要深層次地提升效益，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。宋林總經(jīng)理說，把成本、效益作為今年的管理主題，表面看是沖成本去，但真正的目的是希望通過降低成本這個切入點提升管理水平。降低成本，重點就是要降低整體的組織成本，而不是單純的經(jīng)營費用成本，其中涉及到組織的基礎(chǔ)管理問題。當(dāng)前，集團各利潤中心、行業(yè)發(fā)展處于不同的階段，決定了戰(zhàn)略推進的程度也不相同。各單位要特別注意戰(zhàn)略推進過程中推動業(yè)務(wù)發(fā)展的“三個一致性”問題，即內(nèi)部資源的整合與戰(zhàn)略發(fā)展在業(yè)務(wù)模式上的一致性，非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)的清理與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展的一致性，組織架構(gòu)、管理流程和薪酬福利體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的一致性。在普遍采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提下，這三個方面的一致性，其實質(zhì)就是要通過建立與華潤戰(zhàn)略相匹配的新的成本管理模式，著眼于結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，切實降低組織成本，提高管理效率，尋求成本優(yōu)勢，培育華潤的核心競爭力。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。成本源于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。邁克爾〃波特

檢討組織成本推進管理創(chuàng)新

整體的組織成本事關(guān)企業(yè)的生死存亡。組織成本主要由組織本身結(jié)構(gòu)和其運作過程所決定，組織結(jié)構(gòu)的不同會造成組織成本的不同，組織機制的不同導(dǎo)致組織的效率也不同。檢討組織成本，就是要通過每一天、每一年真正檢討基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是檢討資源配置、組織發(fā)展與戰(zhàn)略的一致性，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升集團整體基礎(chǔ)管理水平和效率。

按戰(zhàn)略的要求重組業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)。一是利潤中心的管理模式要以業(yè)務(wù)為核心，并適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴張和地域擴大的需要。華潤啤酒圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，通過推進蘑菇戰(zhàn)略積極擴大業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了一套很有益的經(jīng)驗。華潤電力在實施常熟項目中，按電力行業(yè)的規(guī)律辦事，在縮短建設(shè)工期、控制工程造價、降低運行成本等方面創(chuàng)新管理，在行業(yè)不景氣下取得了良好的贏利。二是要簡化并優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提高組織效率。今年年初，華潤微電子通過業(yè)務(wù)重組來推進組織架構(gòu)優(yōu)化，他們集中設(shè)計業(yè)務(wù)形成內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈龍頭，進一步理順了企業(yè)價值鏈。三是要實行資產(chǎn)分級分類管理，加快剝離非主營業(yè)務(wù)、非核心資產(chǎn)的力度，在發(fā)展中解決利潤中心存在的小業(yè)務(wù)多元化現(xiàn)象。實踐證明，業(yè)務(wù)重組是根本，要按照產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略整合管理資源，確定組織架構(gòu)，盡量減少行政架構(gòu)，特別要防止行政架構(gòu)造成文化上的隔閡。集團正在制訂資源配置政策指引，在資金、人力資源方面對剝離非核心業(yè)務(wù)予以支持。在這方面，要用創(chuàng)新的態(tài)度看待日常的每項工作，敢于顛覆自己，善于根據(jù)市場和競爭的需要改變傳統(tǒng)做法。

實現(xiàn)總部的價值創(chuàng)造功能。隨著近幾年華潤業(yè)務(wù)的大力推進和發(fā)展，集團總部在這個過程中起到了積極作用，從另一個角度起到了價值創(chuàng)造的功能。在今年集團提倡的“成本效益年”活動中，各部室積極配合，制定詳細可行的行動方案，深入一線業(yè)務(wù)單位，協(xié)助利潤中心從管理的各個環(huán)節(jié)改善成本效益，從而推動利潤中心管理水平的提升和核心競爭力的形成，實現(xiàn)部室功能由行政監(jiān)管到價值創(chuàng)造的逐步轉(zhuǎn)變。

根據(jù)不同行業(yè)特性深層次地提升效益指標(biāo)。如啤酒行業(yè)要強調(diào)“設(shè)備使用率”和“產(chǎn)能與銷售比率”；壓縮機行業(yè)要重視能否實現(xiàn)“全產(chǎn)全銷”；地產(chǎn)行業(yè)的重點應(yīng)是“銷售速度”；零售行業(yè)要強調(diào)“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”等。同時，提升效益還包括了財務(wù)資金方面的內(nèi)容，即通過提高資金使用效率和現(xiàn)金流管理，有效降低財務(wù)費用。

注意信息技術(shù)與管理融合。加強以流程為核心的內(nèi)部信息共享平臺，以及以客戶為中心的外部商務(wù)平臺的建設(shè)。集團目前正在開展ERP系統(tǒng)等內(nèi)部信息共享平臺的試點工作，以期通過ERP構(gòu)建高效的價值鏈支撐平臺，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，確保華潤基業(yè)常青。

有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安。這個問題就是利潤。它今天在哪里？它如何產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？企業(yè)生存與發(fā)展首要根基是啥？如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，許多努力將會付諸東流！可口可樂首席執(zhí)行官羅伯特〃郭思達

價值鏈分析發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

成本管理的核心，是要看華潤的管理流程中有沒有值得改進和創(chuàng)新的地方。戰(zhàn)略執(zhí)行要從基礎(chǔ)管理、從基于價值鏈的流程優(yōu)化開始，抓流程管理就是要抓細節(jié)、抓成本、抓效率。

自美國的管理學(xué)大師邁克爾哈默提出了業(yè)務(wù)流程理論之后，作為一種提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化始終是企業(yè)界關(guān)注的焦點和實踐的熱點。

價值鏈推進戰(zhàn)略，為客戶創(chuàng)造價值�；�于價值鏈的流程優(yōu)化，就是要在戰(zhàn)略的指引下，針對企業(yè)以“市場鏈”為龍頭的業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展，從而為客戶創(chuàng)造價值。以華潤戰(zhàn)略作為優(yōu)化流程的出發(fā)點，需要企業(yè)管理人員站在企業(yè)價值鏈的整體高度，尋找瓶頸、冗余、浪費、遲緩等不經(jīng)濟的環(huán)節(jié)或響應(yīng)動作，改善不良環(huán)節(jié)或響應(yīng)，建立流程管理工具、標(biāo)準(zhǔn)和制度。華潤華晶公司二分廠用“瓶頸管理法”來優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，他們制訂了“瓶頸管理11條”細則，在工段處于正常運行狀態(tài)時實行人員滿負荷運行，當(dāng)工段處于瓶頸運行狀態(tài)時實行設(shè)備處于滿負荷運行，一年來生產(chǎn)運行狀況明顯改善，資源利用率得到了最大化，現(xiàn)有資源利用率提高了（以中測為例）11%，產(chǎn)出增長了10%。價值鏈分析要特別重視推進技術(shù)創(chuàng)新，在不同行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)有所區(qū)別，如生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)運用新技術(shù)帶動成本降低，銷售型企業(yè)可通過提高銷售額從而實現(xiàn)銷售費用率的下降，零售企業(yè)在營業(yè)面積不變的情況下可提高營業(yè)額降低銷售成本。

業(yè)務(wù)流程重組是艱巨的變革和持續(xù)改進的過程。華潤歷史上經(jīng)歷了五次大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時伴隨著五次大的業(yè)務(wù)流程重組。當(dāng)前，隨著規(guī)模的不斷擴大，“再造華潤”的提前完成，華潤正在戰(zhàn)略的指引下，按日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在檢討的基礎(chǔ)上進一步重組、整合業(yè)務(wù)體系，進一步清晰、簡化組織結(jié)構(gòu)，以提升組織效率，促進組織成本最小化。業(yè)務(wù)流程重組是一項艱巨的變革，也是一個持續(xù)改進的過程，同時只有整合速度快了，發(fā)展速度才能快。各上市公司和各級利潤中心可采用“樹標(biāo)桿、找差距”、“行動學(xué)習(xí)”和群策群力等方法，根據(jù)自身的規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營戰(zhàn)略來選擇相應(yīng)的管理流程，以保證各上市公司和各級利潤中心協(xié)調(diào)發(fā)展。

集團提出201*年是華潤的“成本效益年”，強調(diào)的是要通過組織創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，去落實華潤的價值鏈細化、流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新真正地提升華潤的管理效率和管理水平，從而從根本上去降低企業(yè)的成本，培育華潤的核心競爭優(yōu)勢，提高華潤的整體效益，而不能簡單地理解成是單純的降低營運成本。

［林巳延執(zhí)筆］

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