IE專案改善報告

IE專案改善報告

P-D-C-A管理循環(huán)P：計劃

（一）制定改善計劃

201*年1月P公司派訓(xùn)的L工程師結(jié)訓(xùn)回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進(jìn)行問題調(diào)研，再結(jié)合參訓(xùn)前收集的現(xiàn)場管理問題點(diǎn)，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔(dān)任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責(zé)及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標(biāo)準(zhǔn)化。IE改善工作小組成員職責(zé)表職稱姓名/職務(wù)部門工作職責(zé)組長L工程師工藝部定期召集改善工作會議，IE工程的導(dǎo)入及指導(dǎo)設(shè)計組員H副總經(jīng)理生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人力、財力、物力等資源配置組員M助理工程師工藝部資料收集、改善工作會議記錄、會議決議事項跟催及落實(shí)組員Q主任生產(chǎn)車間現(xiàn)場人員協(xié)調(diào)工作組員Y工程師生產(chǎn)車間車間布置、計算工時組員L主任生產(chǎn)車間改善前后測量工時工作組員A班長生產(chǎn)車間車間巡查、溝通，記錄組員C工程師品檢部改善前后品檢工作

（二）設(shè)定改善目標(biāo)

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運(yùn)用SMART原則來進(jìn)行改善目標(biāo)設(shè)定，并將改善目標(biāo)設(shè)定為：

1.從簡化生產(chǎn)流程設(shè)計上入手，運(yùn)用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上降低15%。

2.透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運(yùn)用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)提升55%。

3.改善時間為五個月（201*年1月201*年5月）

改善目標(biāo)確定下來，改善小組立即將主題及目標(biāo)進(jìn)行分解成小項目，由改善小組成員分別負(fù)責(zé)各個小項目，進(jìn)行團(tuán)隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

D：執(zhí)行（一）執(zhí)行改善對策

201*年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設(shè)計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進(jìn)行改善對策的嘗試。于201*年2月上旬模具完成制作及驗?zāi)：�，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進(jìn)行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結(jié)果驗證

201*年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運(yùn)用此改善對策的情況來看，要達(dá)成改善計劃所設(shè)定的目標(biāo)，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達(dá)成改善計劃所設(shè)定的目標(biāo)，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點(diǎn)：

1.目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2.以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費(fèi)

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法

1.增加模具的數(shù)量并設(shè)計新規(guī)格的模具2.運(yùn)用新設(shè)計的模具簡化工序3.簡化工序后，變更生產(chǎn)流程

整套階段性的改善做法預(yù)定于201*年4月下旬完成

在制定出篩選后的對策實(shí)施方案后，進(jìn)入下一個PDCA。

改善工作最終驗證

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于201*年4月底召開會議進(jìn)行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議

會議上改善小組針對改善活動的結(jié)果提出報告

1.產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高7.8%2.產(chǎn)品加工車間效率提高165.5%改善項目工作車間改善前改善后改善結(jié)果12人/天（8小時）11人/天（8小時）產(chǎn)量：680個產(chǎn)量：665個平均生產(chǎn)效率：產(chǎn)品生產(chǎn)車間人平均產(chǎn)量：人平均產(chǎn)量：提升7.8%7.08個/小時7.55個/小時簡化工序變更生產(chǎn)流程665個/8小時665個/3小時平均：平均加工效率：產(chǎn)品加工車間平均：83.5個/小時提升165.5%221.6個/小時在生產(chǎn)改善之后，開始進(jìn)行生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡工作1.改善后標(biāo)準(zhǔn)工時測算

2.根據(jù)測算出之標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行進(jìn)行生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡3.生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍4.改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算

以上工作于201*年5月下旬前完成

改善工作總結(jié)

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進(jìn)，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結(jié)果如下：

項目改進(jìn)：

1.針對模具做了改善，制作了專用模具2.簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序

3.改善后，進(jìn)行了生產(chǎn)線站點(diǎn)平衡布置及人員平衡配置

改善結(jié)果：

改善目標(biāo)簡化生產(chǎn)流程產(chǎn)品加工成本降低15%車間制程的改善生產(chǎn)線工站重新及標(biāo)準(zhǔn)化部置及人員編成，裝配效率提升55%。改善項目改善前改善后實(shí)現(xiàn)值平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：120元/個105元/個12.5%人平均產(chǎn)量：4.6個/小時人平均產(chǎn)量：10.7個/小時人平均裝配效率：提升132%

工作方法標(biāo)準(zhǔn)化

由上述的改善結(jié)果看來，改善的目標(biāo)基本達(dá)成，尤其在裝配效率的提高上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了改善的原定目標(biāo)140%，而降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)達(dá)成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務(wù)后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導(dǎo)書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務(wù)后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE用最少的投入達(dá)到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴(yán)格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點(diǎn)。

【企管建議】

1.企業(yè)派遣員工接受培訓(xùn)，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團(tuán)隊方式（專案團(tuán)隊）推動管

理提升及生產(chǎn)改善工作；

2.高階主管應(yīng)重視，學(xué)員回廠后，應(yīng)組成專案小組進(jìn)行管理推動，并提出推動（改善）計劃；3.推動（改善）成果應(yīng)及時獎賞（獎金、晉升）；

4.上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；5.人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

擴(kuò)展閱讀：福友IE專案改善成果案例分享

福友IE專案改善成果案例分享

【前言】

P公司為國內(nèi)電子制造行業(yè)龍頭之一，該公司于201*年12月派員參加福友企管《IE專修班》，經(jīng)過6天學(xué)習(xí)之后，回廠依照福友改善建議，組成IE改善小組著手進(jìn)行IE專案改善活動，以下是P的公司改善案例，愿與國內(nèi)制造業(yè)共享。

【福友IE改善故事分享】P-D-C-A管理循環(huán)P：計劃

（一）制定改善計劃

201*年1月P公司派訓(xùn)的L工程師結(jié)訓(xùn)回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進(jìn)行問題調(diào)研，再結(jié)合參訓(xùn)前收集的現(xiàn)場管理問題點(diǎn)，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔(dān)任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責(zé)及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標(biāo)準(zhǔn)化。IE改善工作小組成員職責(zé)表職稱姓名/職務(wù)部門工作職責(zé)組長L工程師工藝部定期召集改善工作會議，IE工程的導(dǎo)入及指導(dǎo)設(shè)計組員H副總經(jīng)理生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人力、財力、物力等資源配置組員M助理工程師工藝部資料收集、改善工作會議記錄、會議決議事項跟催及落實(shí)組員Q主任生產(chǎn)車間現(xiàn)場人員協(xié)調(diào)工作組員Y工程師生產(chǎn)車間車間布置、計算工時組員L主任生產(chǎn)車間改善前后測量工時工作組員A班長生產(chǎn)車間車間巡查、溝通，記錄組員C工程師品檢部改善前后品檢工作

（二）設(shè)定改善目標(biāo)

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運(yùn)用SMART原則來進(jìn)行改善目標(biāo)設(shè)定，并將改善目標(biāo)設(shè)定為：

1.從簡化生產(chǎn)流程設(shè)計上入手，運(yùn)用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上降低15%。

2.透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運(yùn)用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)提升55%。

3.改善時間為五個月（201*年1月201*年5月）

改善目標(biāo)確定下來，改善小組立即將主題及目標(biāo)進(jìn)行分解成小項目，由改善小組成員分別負(fù)責(zé)各個小項目，進(jìn)行團(tuán)隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

D：執(zhí)行（一）執(zhí)行改善對策

201*年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設(shè)計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進(jìn)行改善對策的嘗試。于201*年2月上旬模具完成制作及驗?zāi)：�，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進(jìn)行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結(jié)果驗證

201*年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運(yùn)用此改善對策的情況來看，要達(dá)成改善計劃所設(shè)定的目標(biāo)，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達(dá)成改善計劃所設(shè)定的目標(biāo)，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點(diǎn)：

1.目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2.以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費(fèi)

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法

1.增加模具的數(shù)量并設(shè)計新規(guī)格的模具2.運(yùn)用新設(shè)計的模具簡化工序3.簡化工序后，變更生產(chǎn)流程

整套階段性的改善做法預(yù)定于201*年4月下旬完成

在制定出篩選后的對策實(shí)施方案后，進(jìn)入下一個PDCA。

改善工作最終驗證

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于201*年4月底召開會議進(jìn)行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議

會議上改善小組針對改善活動的結(jié)果提出報告

1.產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高7.8%2.產(chǎn)品加工車間效率提高165.5%改善項目工作車間改善前改善后改善結(jié)果12人/天（8小時）11人/天（8小時）產(chǎn)量：680個產(chǎn)量：665個平均生產(chǎn)效率：產(chǎn)品生產(chǎn)車間人平均產(chǎn)量：人平均產(chǎn)量：提升7.8%7.08個/小時7.55個/小時簡化工序變更生產(chǎn)流程665個/8小時665個/3小時平均：平均加工效率：產(chǎn)品加工車間平均：83.5個/小時提升165.5%221.6個/小時在生產(chǎn)改善之后，開始進(jìn)行生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡工作

1.改善后標(biāo)準(zhǔn)工時測算

2.根據(jù)測算出之標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行進(jìn)行生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡3.生產(chǎn)線站點(diǎn)及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍4.改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算

以上工作于201*年5月下旬前完成

改善工作總結(jié)

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進(jìn)，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結(jié)果如下：

項目改進(jìn)：

1.針對模具做了改善，制作了專用模具2.簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序

3.改善后，進(jìn)行了生產(chǎn)線站點(diǎn)平衡布置及人員平衡配置

改善結(jié)果：

改善目標(biāo)簡化生產(chǎn)流程產(chǎn)品加工成本降低15%車間制程的改善生產(chǎn)線工站重新及標(biāo)準(zhǔn)化部置及人員編成，裝配效率提升55%。改善項目改善前改善后實(shí)現(xiàn)值平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：120元/個105元/個12.5%人平均產(chǎn)量：4.6個/小時人平均產(chǎn)量：10.7個/小時人平均裝配效率：提升132%

工作方法標(biāo)準(zhǔn)化

由上述的改善結(jié)果看來，改善的目標(biāo)基本達(dá)成，尤其在裝配效率的提高上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了改善的原定目標(biāo)140%，而降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)達(dá)成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務(wù)后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導(dǎo)書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務(wù)后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE用最少的投入達(dá)到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴(yán)格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點(diǎn)。

【案例啟示】

改善的構(gòu)想或創(chuàng)意并不是隨手可得，隨時可現(xiàn)的，必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以及一段時間的思考，啟發(fā)才能出現(xiàn)，尤其是一些出色的改善更是須經(jīng)歷過數(shù)次的修正、試驗之后才能獲得好的結(jié)果。在生活上或工作上我們都有接受習(xí)慣的經(jīng)驗，人類就是有保持習(xí)慣的保守動作，也有追求不斷進(jìn)步的積極改革的意愿，因此，如何在此二者之間求得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展與應(yīng)用是件重要的事，尤其是要突破習(xí)慣的束而獲得有效益的改善更不是嘴上說說、耳朵聽聽、眼睛看看就可以辦得到的事情，而是必須加以適當(dāng)學(xué)習(xí)方能達(dá)成。在公司內(nèi)，我們也常會發(fā)現(xiàn)有些事務(wù)是可以透過改善而提升效益的。但往往卻對于改善工作及方法不得其門而入，此時我們便應(yīng)當(dāng)要施以適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)，以培養(yǎng)一發(fā)其靈感而產(chǎn)生創(chuàng)意。如果只是一昧要求提出改善的建議而不加以學(xué)習(xí)那真猶如緣木求魚不可得了。

福友企管提倡的”做好了，才叫做了“。任何事情都要做到完善了，才叫做了。改善工作也是如此，案例中，P公司L工程師雖然在改善工作上取得了階段性的改善成效，但對日后的效益提升仍還存在著很大的改善空間，所以仍需繼續(xù)努力。最后我們必須說：“沒有最好，只有更好“，持續(xù)改善將是每一個IE人、甚至是企業(yè)所有從業(yè)人員的天職！

（因涉及參訓(xùn)IE學(xué)員企業(yè)生產(chǎn)機(jī)密，故以上案例的公司及人名均為化名）

【福友企管建議】

1.企業(yè)派遣員工接受培訓(xùn)，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團(tuán)隊方式（專案團(tuán)隊）推動管

理提升及生產(chǎn)改善工作；

2.高階主管應(yīng)重視，學(xué)員回廠后，應(yīng)組成專案小組進(jìn)行管理推動，并提出推動（改善）計劃；3.推動（改善）成果應(yīng)及時獎賞（獎金、晉升）；

4.上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；5.人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

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