醫(yī)院的績效管理

醫(yī)院科室管理之績效管理如何“破題”

201*-09-1717:15:15作者：海峽醫(yī)界網來源：瀏覽次數：260

績效管理，這一在企業(yè)中使用得風生水起的常用人力資源管理手段，在我國絕大多數醫(yī)

院還是事業(yè)單位的大背景下，卻不免遭遇著水土不服的癥狀。

201*年9月26日星期一上午，北京地壇醫(yī)院院領導的一次例會。

而在這次例會中排在最重要位置的一個議題就是地壇醫(yī)院實施績效管理的情況反饋。這樣的議題從地壇醫(yī)院6月份正式在部分科室實施績效管理的試點以來，幾乎在每次的院領導會議

上都要討論。以人為本的核心

在這個早晨的例會中上，地壇醫(yī)院的院級領導們對推行績效管理試點以來出現的問題進行了討論，主要歸納為了四個問題：一是試點已經有三個多月的時間了，但績效管理的目的和意義還是有很多醫(yī)院員工還不清楚、不理解；二是如何在績效管理中更好地發(fā)揮院科兩級管理的作用；三是通過試點一段時間以來，發(fā)現原來擬訂的考核項目還是不夠精細和全面，

該如何進一步的完善；四是試點科室和非試點科室出現的不平衡，該如何協(xié)調。地壇醫(yī)院推行績效管理，可以說是院長毛羽長久以來就有的想法。1999年在美國讀MBA的時候，毛羽就接觸到了績效管理的思想。在毛羽看來，績效管理的核心，其實就是從美國五六十年代的勞資對立到后來如何發(fā)揮人的潛能的轉變，從單純的追求人的剩余價值到如何

發(fā)揮人的價值的轉變。

“公司和醫(yī)院雖然有很多地方不一樣，比如環(huán)境、體制等等，但我想公司和醫(yī)院有一點是一致的，就是要發(fā)揮人的潛能。以前醫(yī)院更重視硬件的比拼，而沒有關注到人的全面發(fā)展�？冃Ч芾硎钦嬲�的以人為本，讓員工成為管理主人，也就能更好地發(fā)揮地壇醫(yī)院員工的潛能�！泵�羽是9月25日剛從廣州回到北京，而在廣州的論壇上，他在題為“北京地壇醫(yī)院績

效管理的推行”的演講中表達了這樣的觀點。

201*年9月份左右，毛羽在和一些學管理的朋友以及地壇醫(yī)院的其他領導交流之后，大家都對他在醫(yī)院實施績效管理的想法比較認同，于是在地壇醫(yī)院實施績效管理被提上了議

事日程。

“201*年地壇醫(yī)院完成SARS救治任務之后，就明確了地壇醫(yī)院今后的戰(zhàn)略發(fā)展目標是什么。我們提出了建設亞洲一流的傳染病醫(yī)院，大專科、小綜合的傳染病體系，數字化、人文化、花園式的醫(yī)院。要完成這么多內容，是領導說怎么做我們就怎么做呢？還是我們要借鑒一些現代企業(yè)的成功管理經驗來做這些事情呢？經過領導班子討論，最后決定我們應該以改革的態(tài)度來推動進程。所謂改革，我們雖然不能按純市場經濟的方式進行，但是我們可以利用它的手段幫助醫(yī)院進行管理�！泵�羽認為：“績效管理給了我們實現戰(zhàn)略目標的手段�！泵�羽覺得醫(yī)院要發(fā)展首先得有一個計劃，這個計劃應該是全院共同制定、執(zhí)行的。如何描述想達到的目標，并且為之而工作，這是需要醫(yī)院全體思考的問題�？冃Ч芾砬∏�將醫(yī)院的長期發(fā)展目標，長期的共識化成大家的共同目標，每一個員工完成日常工作的同時也就是完成醫(yī)院的總體目標。這樣有機的將個人和醫(yī)院遠期的目標結合了，能夠使醫(yī)院上下更好的

溝通，這將是醫(yī)院發(fā)展的一個基礎。

“管理不單純是管理者的事情，而是全體職工的事情。作為一個普通員工，他為什么要做好工作，為什么要做到這個程度？這是因為他知道他是在一個大的目標中做這樣一個工作，如果做不好是會對全程有一個影響。這在以前計劃經濟體系管理中是缺乏的，有時候雖然底下勤勤懇懇的工作，但是大家達到的目標未必一致�！泵�羽說，這是他想讓醫(yī)院員工知

道，并能理解的一個理念。

“當時地壇醫(yī)院想推行績效管理，主要就是兩個方面的原因，一是加強執(zhí)行力，提高運行效率，二是醫(yī)院戰(zhàn)略目標明確了，但戰(zhàn)略計劃怎么落實？這就需要績效管理�！弊鳛榈貕�

醫(yī)院績效管理項目的咨詢人，北大縱橫管理咨詢公司的副總經理閔昱這樣說道。

謹慎的變革

在院級領導就醫(yī)院推行績效管理達成一致之后，地壇醫(yī)院開始尋找專業(yè)的管理咨詢公司。“這樣做的好處一是畢竟專業(yè)的公司做過很多類似的項目，知識更系統(tǒng)，經驗更豐富；二是因為績效管理牽涉到醫(yī)院各方的利益，而借助外力可以讓我們的績效管理更為客觀。”

毛羽說道。

于是，10月份地壇醫(yī)院開始這一項目的招標，在招標中，北大縱橫管理咨詢公司脫穎而出。201*年11月4日，毛羽對這個日子記得很清楚，就在這天，北大縱橫管理咨詢公司進入地壇醫(yī)院，開始了調研、診斷和設計績效管理方案的工作。到了201*年的１月上旬，

北大縱橫提供的地壇醫(yī)院管理變革項目的方案和手冊編寫完畢。

毛羽并沒有急著把這一整套方案馬上在地壇醫(yī)院實施，而是為推行績效管理鋪墊了一連

串的動作。

地壇醫(yī)院開始把咨詢公司提供的績效管理方案進行修正和細化，使之更符合地壇的實際�！拔覀兌ǖ闹笜瞬�沒有完全照搬咨詢公司給我們的意見。管理它只能給你一個手段，我們希望能夠將企業(yè)的東西化成我們自己事業(yè)單位中的一個具體手段，結合緊密起來，做好工作�！泵�羽知道，如果自己照搬咨詢公司提供的方案，在醫(yī)院實施將一定會遭遇“水土不服”

的尷尬。

在這之后，輿論的準備工作開始了，醫(yī)院在制訂201*年的工作計劃時，把201*年定為

了管理年，而在管理年的工作要點中，以績效管理提升醫(yī)院自然成為了一個重點。接下來便是轟轟烈烈的全員培訓和動員，培訓的內容包括了醫(yī)院長期發(fā)展規(guī)劃、目標管

理、績效考核管理體系以及崗位說明書的填寫。

而更為重要的是，在推行績效管理之前，地壇醫(yī)院又做了一項工作進行醫(yī)院中層干部和科室主任的聘任。而在聘任中，對績效管理的理念是否認同，被毛羽潛移默化的作為了一個聘任標準。“在政治路線確定了之后，起關鍵作用的就是干部了。”毛羽以次來說明他這樣

做的重要性。

在做了這么多的鋪墊和準備之后，地壇醫(yī)院也并沒有全面鋪開，而是謹慎地采用了試點的方式推行績效管理。試點科室的確定要求科室有參與的意向，有代表性，群眾基礎好以及領導有力，在這樣的基礎上，地壇醫(yī)院選擇了7個試點科室，其中包括4個臨床科室，1個

醫(yī)技科室，2個行政管理科室，然后又對試點科室進行了培訓。

“廣州有一家醫(yī)院推行績效管理，現在可謂是舉步維艱，就是因為推行得過于倉促，方案出來之后，就開始全面鋪開，結果遇到了極大的阻力�！泵�羽說：“績效管理對于醫(yī)院來說，是一個新的事物，必須在實施之前通過培訓溝通獲得大多數員工的認同，以及在實施之后的

謹慎，才能取得績效管理在醫(yī)院的突破�！�

不減員的績效管理

毛羽從一開始就把地壇醫(yī)院的績效管理變革定義為了“增量改革”，不減員成為了這次績效管理中的一條鐵律，因為只有這樣，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使這次

績效管理變革項目能夠得到更有效的推行。

“其實在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位實施績效管理，由于院長沒有完全人事權，醫(yī)院員工的思維都比較封閉以及醫(yī)療體制的束縛等因素，和市場化的企業(yè)比較起來，在效果上會打折扣，但我想還是有效果的，只要把握住績效管理的實質和精髓，并且謹慎地去實施。”毛羽說，“不要等待體制的變革，以為體制會影響管理，在體制不變的情況之下，可以做的工作還有很多�！爆F在回過頭去看績效管理在地壇醫(yī)院幾個月的試點情況，毛羽說，基本的情況都在當初

的預料之中，推行得比較順利。

而績效管理的效果也開始顯現出來。試點科室感覺比以前累了，以前大家都覺得管理是科主任的事，而科主任覺得管理是醫(yī)院的事，自己只要搞好經濟業(yè)績就可以了，但現在的考核指標是三大類12項，包括經濟業(yè)績、醫(yī)療質量以及團隊協(xié)作，科主任要考慮的問題變多

了。

員工變得更關心自己的工作情況，現在有崗位說明書明確了自己的工作職責，以前常見的長明燈、長流水現象現在沒有了。毛羽舉了一個例子，以前醫(yī)院做手術，如果病人出血流到地上，護士就會用洗好的被單扔到地上，蓋住血液，一床不夠，就用兩床、三床，但是現

在他們知道這也是考核的一個項目，自然就沒有了這樣的現象。

正是毛羽在推行績效管理項目過程中的謹慎，地壇醫(yī)院績效管理變革走到現在還算頗為順利，但更多的醫(yī)院由于在推行績效管理中不夠謹慎，再加上種種因素的限制，變得舉步為

艱。

還未開始就已結束

201*年年底，當廣安門醫(yī)院院長姜在接過咨詢公司為其醫(yī)院做出的績效管理方案時，他雖然預料到推行這一方案會有阻力，但他一定沒有想到，這個方案竟然如此的命運多舛。201*年初，廣安門醫(yī)院通過了ISO9000質量認證體系之后，醫(yī)院在其他方面的管理水平的滯后就凸顯了出來，而這其中，人力資源管理的問題暴露得更為清晰，推行績效管理的

想法在廣安門醫(yī)院開始浮出水面。

尋求外部智力支持成為了廣安門醫(yī)院推行績效管理的第一個步驟。經過公開招標的篩

選，德威樂普管理顧問公司成為了“幸運兒”。

經過進駐醫(yī)院的大量調查之后，從醫(yī)院戰(zhàn)略目標的確定，到醫(yī)院組織人力資源的診斷，從管理流程的梳理，到崗位說明書的制定以及其后的培訓，一切都中規(guī)中矩，到了201*年

年底的時候，關于醫(yī)院績效管理的一整套方案和手冊被制定出來了。

接下來，就是這一績效管理方案在醫(yī)院開始測評。推行的阻力在這個時點上，開始變得大的驚人。封閉的思維，事業(yè)單位的傳統(tǒng)觀念和意識，利益被觸動后的反彈，讓績效管理的推行成為了一個“夢想”。廣安門醫(yī)院的一位負責人說，主要是因為這個方案對行政管理部門的利益觸動最大，使得績效管理遭遇到了極大的阻力。而一位比較知道內情的人士則認為，

更多的原因還在于醫(yī)院領導班子的不穩(wěn)定，這使得方案無法堅決地推行。

從方案制定到今天，已經兩年時間快過去了，當初被院長姜在認為非常有價值的，將會推進廣安門醫(yī)院管理科學化的這一績效管理方案卻是仍未實施，似乎淹沒在了時間的銷蝕

中。

變革需要勇氣和智慧

“績效管理不是簡單的一個方案，不是醫(yī)院一個簡單的管理舉措，而是觀念的沖擊，是醫(yī)院管理的變革�！北贝罂v橫管理咨詢公司的閔昱這樣說道，“所以我們給地壇醫(yī)院做的項目

的名稱就叫做地壇醫(yī)院管理變革項目。”

而這樣的管理變革，沒有外部智力的支持是很難實現的，并且從第三方的角度來看，咨詢公司在績效管理咨詢中能給醫(yī)院提供的價值是醫(yī)院自身所不具備的，其包含了三層意義。一是提供咨詢方案，二是傳遞管理的知識方法和觀念的沖擊，三是局外人的角度，和醫(yī)院沒

有利益糾葛，沒有身份的尷尬問題，能夠更好的體現公正性，好統(tǒng)一思想。“在推進績效管理的過程中，滯后的醫(yī)療體制是一個明顯的阻礙�！遍h昱說道。體制的束縛就像是一個看不見的天花板，但作為管理者，就應該在一個有限的空間里面，做你能做到的極限。由于對醫(yī)院這個事業(yè)單位的深刻了解，毛羽在操作地壇醫(yī)院績效管理項

目之前，想到了很多方面可能的阻力，并且想辦法去化解著這些阻力。

在醫(yī)院推行績效管理，關鍵是醫(yī)院的思想觀念的轉變。傳染病醫(yī)院由于專業(yè)上的限制，跟其他醫(yī)院交往比較少，這造成了人員思路不是特別開闊，在管理、交流上還不開放。毛羽知道，一開始他屬于“少數人”，就必須要面對的是少數人和多數人陳舊思維的交流、溝通，讓這多數人的觀念轉變過來，而為了地壇醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現，又不能等待。他一步步的擴大著“少數人”，先是院級領導的溝通認同，然后是中層干部的溝通認同，最后是職工代表大

會和全員培訓。

有必要花那么多錢請咨詢公司嗎？這也是很容易讓醫(yī)院員工不理解的一點，人們習慣于花錢買硬件，買能看得見的東西，但對于拿錢做管理，買看不見的東西，總覺得比較虛。但

是績效管理是一個系統(tǒng)工程，有著技術操作上的難度，這需要一批懂績效管理的專業(yè)人士來

做。

全院的培訓、動員能起到多大的作用？實際上醫(yī)院員工可能還是不理解。為了化解這一問題，地壇醫(yī)院采用了先在一部分科室試點的方式，讓績效管理的推行開一個好頭，以后再進行全院的鋪開就變得相對容易了。但是試點工作的成功或者它的不斷完善，也不代表推廣了就是怎么樣了，試點工作以后，還會出現新的問題、新的方法，還要隨時接受一些新的挑

戰(zhàn)。

而在地壇醫(yī)院進入績效管理的實施試點后，懷疑同樣到處都存在著。績效管理在企業(yè)中運行得比較成功，但企業(yè)中的一些管理手段和管理的力度在事業(yè)單位能不能夠實現？這是大

家所懷疑的。

另外對績效管理可能產生的效益大家比較迷惘，它是不是真能實現醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，是不是能真正給大家?guī)�來效益？或者在考核中是不是能夠做到考核的目的？這都要靠員工的

主觀能動性來解決。

還有大家關注的情況就是有一些指標制定得是否合理？因此地壇醫(yī)院在試點中采取的是支持和幫助的態(tài)度。指標，是在商量的基礎上定了一個考核雙方都能接受的水平。對于一些管理過程中大家疑慮或者顧慮比較多的提法或者手段都暫時不實施，只要實施的方向能夠

達到醫(yī)院預期的目的就夠了。

在閔昱看來，績效管理在一家醫(yī)院實施的效果取決于兩個最重要的因素，一是方案可操作性，二是醫(yī)院推動變革的決心。“思路、路徑不同，結果會有很大的不同，在目前的醫(yī)療體制下，績效管理變革采用增量改革的方式，再制定比較詳細的方案推行規(guī)劃，才能取得不

錯的效果�！�

蛇口聯(lián)合醫(yī)院藥劑科的績效管理

單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績效考核KPI指標，偏離了醫(yī)院倡導的有

效降低藥品收入占業(yè)務收入比例的目標

深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院自201*年1月起開始進行管理體制、人事和分配制度改革以來，對醫(yī)院服務與經營管理起到了顯著的促進作用。在各項改革深入進行的同時，通過對藥劑科進行考核管理的過程中發(fā)現，傳統(tǒng)的單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績效考核KPI指標，藥劑科的績效工資較大的權重取決于其藥品收入的做法，偏離了醫(yī)院倡導的“合理用藥，保證病人用藥安全、可靠，有效降低藥品收入占業(yè)務收入比例”的目標。因此，自201*年5月起，該院對醫(yī)院藥事管理工作進行了綜合治理整頓。從建章立制、完善流程、有效監(jiān)督、正確引導的目的出發(fā)，在清理、完善藥劑科各項規(guī)章制度、制定藥劑科各崗位工作人員崗位說明書，對藥劑科重要崗位進行競聘上崗、崗位輪換制，制定和優(yōu)化藥劑科各項工作流程的基礎上，全面調整了對藥劑科的各項考核指標，重新制定了藥劑科的

績效考核方案，在實施3個月的時間內收到了比較明顯的效果。

調整藥劑科績效考核方案的原則

將利潤導向的考核管理引向以質量與成本導向的考核管理轉變。將藥劑科的績效工作徹底與藥品利潤脫鉤，改為以工作量、滿意度、用藥安全、配送效率、成本等指標考核，并享

受全院藥品收入比例下降的獎勵。藥劑科績效考核KPI指標

藥劑科的績效考核KPI指標主要涵蓋了工作量、服務質量、科室管理、安全合理用藥、滿意度、成本等幾個主要維度，在各維度下設立2～3個可量化、可記錄、敏感而易獲取的指標，按月或按季考核，并在考核的基礎上，將績效考核結果與藥劑科的績效工資分配和人員崗位任用密切掛鉤，切實兌現，使得整個考核過程對員工行為進行了有效的約束和正確的

激勵。

1.工作量指標：門診西藥房及中藥房的工作量計算以處方數為主要依據，中心藥房以出院病人數為主要依據。每個月由信息管理部通過醫(yī)院信息HIS系統(tǒng)獲取，并提供給財務

核算部作為工作量考核指標。

2．科室管理綜合目標考核：是藥劑科按照各項規(guī)章制度、職責規(guī)范、業(yè)務流程與要求應該達到與完成的工作質量，并在按要求與標準完成工作后能夠全額兌現績效工資中的固定

基數（見上頁表1）。

3．服務質量及安全合理用藥KPI指標：是醫(yī)院對藥劑科管理從傳統(tǒng)的以藥品為中心的管理模式逐步轉變?yōu)橐圆∪藶橹行牡乃帉W保健管理模式，建立臨床藥師制，強調藥劑科的外部服務職能和內部服務職能，同時服務于病人和臨床科室。該指標考核結果每月形成藥劑科的績效分數，當藥劑科的工作未100%達標時，其績效工資實發(fā)數就將被相應打折，而在醫(yī)院及藥劑科內部考核記錄下，各藥劑組的績效考核成績，則是衡量藥劑科主任及各藥劑組組

長崗位勝任與否的有力依據�？冃Э己说慕M織落實

該院對藥劑科績效考核工作采取院科兩級管理模式，各項指標分別由相關的職能部門或藥劑科內部質量評估小組分別考核，并每月上報人力資源部匯總，由人力資源部根據藥劑科最終的績效考核成績分別與科室績效工資分配和一定階段的人員崗位任用對應落實。績效考核結果每月及時與藥劑科反饋溝通，對同一指標反復不達標進行追蹤研究，以確定指標設計的科學合理性或其他深層次原因，若僅藥劑科一個科室工作質量、態(tài)度、觀念改變，仍不能達標的指標，則由醫(yī)院配套推出約束或激勵其他相關流程、環(huán)節(jié)人員的政策。例如，對于全院藥品比例增高這一現象，使得藥劑科連續(xù)兩個月該指標考核不達標，根據醫(yī)院深入分析，認為除了藥劑科在檢查臨床合理用藥、杜絕大處方這一環(huán)節(jié)外，該指標與臨床醫(yī)生的用藥理念、習慣及利益驅動，醫(yī)院對臨床科室績效KPI指標的導向性等有關。因此醫(yī)院對于臨床醫(yī)生的考核指標中加入了相應的獎懲措施；并聘請專業(yè)人士及院管理層深入講解和分析醫(yī)院藥品使用中的弊端，及安全、合理、經濟用藥的目標和方法；也由醫(yī)院黨辦蹲點

檢查各類用藥量或品種的異常情況，并按月公示。

結果

擴展閱讀：金網醫(yī)院績效管理系統(tǒng)

產品簡介

醫(yī)院為了適應工作發(fā)展的需要開發(fā)了醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院實行計算機網絡化管理，解決了傳統(tǒng)信息管理的難題。通過與醫(yī)院信息系統(tǒng)的無縫鏈接，以醫(yī)院信息系統(tǒng)原始數據為基礎，采用先進的計算機網絡技術，為績效考評管理人員實施醫(yī)院績效考評工作提供了有效工具，擴展了信息管理范圍，增加了信息分析的廣度與深度。這不僅使績效評價工作更加科學化、規(guī)范化和自動化，而且從根本上改變了績效評估工作方式，實現了績效評價數據網絡化采集，評價結果透明化管理，獎金分配數據自動化生成，極大地提高了績效評估的全面性、準確性、時效性、公正性。醫(yī)院績效管理系統(tǒng)主要由數據方舟、人員管理、質量考評、成本核算、護理管理、醫(yī)技管理、績效考核、報表分析、系統(tǒng)管理等部分組成。該系統(tǒng)實現了與醫(yī)院信息系統(tǒng)數據庫的鏈接，可自動分類提取質量、成本核算等數據，生成獎金分配及綜合評價結果。

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)功能結構圖如下：

其中“數據方舟”部分的主要功能：以HIS等業(yè)務系統(tǒng)和本系統(tǒng)日常工作部分的業(yè)務基礎數據為基礎，進行處理、分析和統(tǒng)計，從而進一步生成數據實時監(jiān)控和各類分析統(tǒng)計報表，幫助用戶對醫(yī)院工作情況進行全面了解，同時提供與醫(yī)院管理最為密切的門診、住院、手術量等關鍵數據，使管理者在第一時間內了解醫(yī)院基本情況，為院領導進行戰(zhàn)略決策提供依據�！叭藛T管理”部分的主要功能：為醫(yī)院管理方面提供關于科室與科室業(yè)務等方面的基礎信息，包括采集和統(tǒng)計科室相關人員的自然信息、學歷信息、職位情況、在崗記錄等一些與人員考核相關的基礎信息；采集和統(tǒng)計全院科室的科室類別、臨床屬性、科室人員數目、科研訓練、人才培養(yǎng)等詳細信息，為績效管理提供準確的人員基礎數據，同時通過在實際工作中的系統(tǒng)應用，準確把握人員的各種變化情況。

“質量考評”部分的主要功能：設計用戶能夠靈活定義的質量管理體系，用戶可以根據醫(yī)院的自身情況設定針對性的質量指標管理體系，并在實際工作中加以調整，對醫(yī)院工作中的具體考核指標進行考核，得出具體科室及科室人員的質量考核情況，及時發(fā)現問題，提高考核的管理監(jiān)督作用，并為醫(yī)院的收入合理分配提供依據。

“績效考核”部分的主要功能：全面制定醫(yī)院各組織結構下的考核崗位，針對醫(yī)院工作中的不同崗位設置相應的考核指標，并設置其考核標準，系統(tǒng)從客觀數據中提取出這些考核指標的實際發(fā)生值，進而針對某一考核周期的工作情況進行績效考核，生成考核結果；“綜合評價”功能則是，讓用戶自由地選取指標和評價范圍，并進一步生成評價報表，從而為完成的工作作出總結、提供客觀公正的考核結果、為未來工作方向的制定提供依據。

“績效獎金”部分的主要功能：為適應醫(yī)療改革的發(fā)展趨勢，建立科學有效的激勵機制，擺脫傳統(tǒng)的單純以經濟效益為杠桿的獎懲方式，建立科學、有效、靈活的系統(tǒng)獎金激勵平臺。綜合利用效益、質量、效率、工作量等綜合評價為基礎的，以不同類型科室設計不同模式的獎金分配方案，靈活定義獎金報表項目構成及計算公式，有效引導科室持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

“成本核算”部分的主要功能：針對具體的核算周期，對醫(yī)院各核算科室的收入、成本進行多層面的核算。根據核算收入與核算成本，計算出相關的效益；根據合作醫(yī)療項目和科室提成系數計算出科室的效益收入，根據具體情況，補充設置效益增補，以滿足實際需要�！白o理管理”部分的主要功能：為整個醫(yī)院績效管理系統(tǒng)提供有關于醫(yī)院護理工作的基礎數據，包括：護理質量數據、護理工作效率數據、護理工作效益數據、職責與能力評定數據4個部分，從而實現對護理工作業(yè)務管理的數據提供。

“醫(yī)技管理”部分的主要功能：醫(yī)療與技師數量與質量管理，其對應的就是臨床科室的醫(yī)療指標和輔診科室的相關指標此部分的指標都是通過HIS系統(tǒng)和質量考核系統(tǒng)客觀數據提取而來。這部分的作用，主要是細化醫(yī)療和輔診科室的信息列表將科室所需的經濟、質量、效率、工作量等統(tǒng)計信息進行匯總列表后展示給各級管理者使用。

“系統(tǒng)維護”部分的主要功能：對系統(tǒng)運行所需要的各種設置和基礎源數據進行維護，主要包括：用戶權限維護、數據字典維護、指標維護、數據對應設置等等。（3）系統(tǒng)實現的關鍵技術

主要采用Struts開發(fā)框架、JAVABean、JAVAServlet等技術。

A.通過專用ETL工具，將生產數據、相關數據導入到ORACLE10g數據庫服務器中（統(tǒng)計分析中央數據庫）；

B.利用主機的優(yōu)異性能，按照統(tǒng)計分析的內容要求，將數據匯集層整理成有一系列的有一定主題意義的星型結構或者階段表中，建立語義層，然后按照累計計劃將星型結構數據導入到OLAP的立方體文件，對于無法植入某類主題的數據，用階段表的的數據生成預處理表對數據進行高效處理，產生可供分析與報表要求的數據源（ORACLE關系型數據表，ORACLE的OLAP）

C.通過B/S方式提供多種方法進行多維查詢（即席查詢）與報表發(fā)布；D.系統(tǒng)通過WebSphere應用服務器修改數據庫中的有關信息，其他專業(yè)應用通過ORACLE數據庫提供的接口與系統(tǒng)集成；

E.GOLDNETNETBI的應用：用于展現基于登錄角色權力和職責的圖表和儀表盤信息,主要用于管理報表和財務報表的輸出GOLDNETNETBI的另外一個特征是它能夠支持非常大量的并發(fā)用戶；

F.平衡記分卡（BSC）在醫(yī)院中的實際應用：以信息為基礎，系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，為醫(yī)院的財務、客戶、內部管理和學習成長設計適當的評價指標，形成一套具體、全面、可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（4）系統(tǒng)數據流程

2.功能簡介

在醫(yī)院的工作和管理上，院領導需要對院內工作人員的工作情況進行了解、評價和監(jiān)控。下面將對醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的系統(tǒng)數據流程加以闡述。

A.人員管理以HIS數據為基礎，對醫(yī)院的科室信息、人員信息、科研訓練、人才培養(yǎng)等信息進行集中管理。

B.從HIS的門診住院庫中提取核算數據，對醫(yī)院各部門工作的收入、成本進行核算。根據核算收入與核算成本，計算出相關的效益，確保收入統(tǒng)計的正確。

C.根據HIS系統(tǒng)臨床科室的醫(yī)療、輔診科室以及與病人有關的指標，對醫(yī)院各科室質量、效率、工作量等進行管理。

D.以HIS系統(tǒng)的數據為依據，維護和管理護理指標，以及與之對應的相關操作。E.績效評估，將HIS中采集的經濟醫(yī)療效率指標與質量考核中的效率指標相結合，設計出可由用戶任意定義的數據倉庫按照預置的公式和程序，從HIS系統(tǒng)中提取相應數據并自動計算和生成績效評價數據與結果。從而實現指標采集、評價的智能化，提高工作效率和工作質量，為醫(yī)院績效評估提供了有力的決策支持平臺。

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)是為滿足評價工作需要而研究開發(fā)的，是專門用于績效評估的應用軟件。具有以下特點：

（1）原始數據自動提取

用于績效評估的原始數據，大多由醫(yī)院信息系統(tǒng)中數據庫提供。采集數據庫的原始數據，主要來自于醫(yī)院信息系統(tǒng)中相關的子系統(tǒng)，如醫(yī)療信息，主要從門診醫(yī)生工作站、臨床醫(yī)生工作站、電子病歷、檢查檢驗等子系統(tǒng)中提取；如經濟信息，主要從門診收費、住院收費、成本核算、賬務管理等子系統(tǒng)中提取�？梢哉f，績效評估系統(tǒng)所需要的數據，主要依賴于醫(yī)院信息系統(tǒng)日常應用中產生的數據，是以醫(yī)院信息系統(tǒng)數據為基礎進行有效數據的分析評價，從數據中發(fā)現績效評估的依據，從數據中尋找質量和效率。

（2）評價指標模塊的獨立性

在醫(yī)院績效評價體系逐步完善過程中，評價指標需經過多次反復修改完善。每一次評價指標的調整，都要用評價軟件對醫(yī)院的各類數據進行相應的模擬測算，依據評價結果判斷評價指標設置的合理性。為了減少軟件的開發(fā)量，提高程序的可維護性，在軟件設計時，充分考慮了評價指標模塊的獨立性。也就是說修改評價指標時，不用修改程序代碼，只需在系統(tǒng)維護中調整軟件的設置參數即可。這樣做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，為各醫(yī)院動態(tài)設置新的評價指標提供了方便。

（3）評價標準值設置的多樣性

醫(yī)院績效評價體系是一個多層次的復雜結構。不同醫(yī)院的績效狀況差別較大，為準確評判醫(yī)院的績效狀況，每年都要制定各醫(yī)院績效評價標準值。醫(yī)院績效評價軟件充分考慮了這一特性。一是標準值可以在系統(tǒng)維護中直接錄入，二是可利用HIS原有數據自動測算生

成標準值。

（4）評價數據采集分析的智能化

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)與軍惠醫(yī)院信息系統(tǒng)是無縫鏈接，按照預置的公式和程序，通過HIS系統(tǒng)提取相應數據，并自動計算和生成績效評價數據與結果。實現了指標采集、評價的智能化。

（5）評價數據處理的靈活性

為適應不同評價目的的需求，滿足不同用戶的需要，整個系統(tǒng)設計保持了高度的靈活性和可擴展性。不僅可以導出EXCEL表進行自主處理和分析，對于不能直接提取的數據，還設置錄入口，各網絡終端將數據錄入后，進行相關計算得出綜合評價結果。

（6）數據查詢反饋的實時性

數據實時發(fā)生，各級管理者及科室能夠實時查看到相關信息，便于查找原因，分析問題，及時采取糾正措施，降低了管理成本和運營成本，提高了工作效率和工作質量，為醫(yī)院運營績效評估提供了有力的決策支持平臺。

3.醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的分析與評價方法

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的開發(fā)目標是為醫(yī)院建立一套合理的績效評估分析管理的流程，通過數據分析，為醫(yī)院管理者提供各個層次的績效評估個性化服務，使分析評價工作自動化、流程化和智能化。

（1）需求分析

從醫(yī)院信息系統(tǒng)中抽取與績效分析評估相關的各項數據，進行多層次的數據轉換、處理。根據醫(yī)院績效管理系統(tǒng)評價需求規(guī)范、科學和嚴謹的要求，將績效評估統(tǒng)計分析與評價劃分為各個分析主題，對各分析主題從時間序列、單位序列、業(yè)務屬性、管理質量、經營狀況等多角度、多指標值進行評價展現，為績效評估的分析和服務提供有價值的參考依據。

（2）評價分析主題

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)是根據醫(yī)院績效評估需求而開發(fā)的，其分析主題是：對醫(yī)院管理質量、工作效率、工作質量、經濟效益等在一定時期內完成數量與質量的分析評價。

（3）數據的抽取與轉換

首先，讀入醫(yī)院信息系統(tǒng)與績效評估相關的數據，過濾非法數據；其次，根據評估基礎數據模型對數據進行規(guī)范化處理，統(tǒng)一不同數據源帶來的編碼、度量、命名等方面的不一致性；第三，根據不同分析評價主題的需要，從評估基礎數據中獲取目標數據，并進行維度轉換；最后，加載目標數據，完成分析評估。

在數據抽取方法上宜采用增量抽取，以減輕網絡和數據庫的負擔，以提高工作效率；在抽取的時間粒度上，大部分數據采用每月（日）抽取，但可根據參數設置靈活調整。

（4）過程控制

考慮到評價數據的時間屬性或專業(yè)屬性，為保證評價數據的完整性、準確性，有必

要對評價數據抽取過程進行控制，記錄每次操作狀態(tài)，防止重復抽取、漏抽取和不正常操作等因素而導致評價結果有誤。

（5）評價數據的展現

用戶采用瀏覽器訪問，可以瀏覽不同的分析評價主題，還可從不同的分析評價角度組合進行動態(tài)分析，以報表、餅形圖、條形圖等多種形式展現分析評價結果。

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