銷售的黃金渠道是如何打造的-我的渠道開發(fā)、管理之道

銷售的黃金渠道是如何打造的

-----我的渠道開發(fā)、管理之道

王小鐳

走在大街上，琳瑯滿目的商品讓我們看到眼花繚亂。有的商品在商場、超市隨處可見，

有的屈指可數(shù)，不見蹤跡。作為營銷隊伍中的一員，不少人會問我怎樣打造銷售的黃金渠道？怎樣也讓我們的產品隨處可見？

總結這幾年我做渠道的成功案例，成功經驗，我把這些與讀者分享一下。

201*年的時候，公司派我去做重慶市場；201*、201*年的時候，我負責西南市場（云貴川渝）。201*年我做南中國區(qū)市場，基本上這幾年我把多半個中國都做了。負責重慶市場，后來負責西南市場的時候，我主要是派駐當?shù)厥袌�。經過前期的精細打造，渠道布局，從經銷商層面，我從零做到十個省級經銷商；從分銷商層面，我從零做到將近100個分銷商；從地域上講，我從單一省級市場做到大區(qū)市場，再到戰(zhàn)略市場。回顧起來，當時公司派我去做空白分銷市場為這些成功打下了堅實的基礎。201*年，出差到重點空白市場，一次出差就開發(fā)客戶，有的客戶只見過一面。我想客戶不僅僅認同產品更重要都的是認同我這個人，我操作市場的理念。

一路走來，雖然辛苦重重，收獲頗豐，但是更重要的是為我操作更大的平臺，更好的發(fā)展?jié)饽�重彩了一筆。據此，我分享如下。1、好產品，準確市場的定位，可控的目標

好的產品加上準確的市場定位直接決定企業(yè)的目標市場，決定了銷售渠道的模式和市場拓展的效果。

市場上銷售好的產品并不是比別的品牌質量高多少，而是它真正分析了自己的產品和中國市場，而后準確的定位，以及品牌的塑造，形成了今天的市場影響力。同時在每年初的定目標任務的時候，不要好高騖遠，切實可行就可以。如我當時定第一年目標的時候就為基本任務135萬，戰(zhàn)略目標170萬，挑戰(zhàn)目標230萬。2、以客戶為中心，強化專業(yè)服務

客戶包括經銷商，分銷商以及終端消費者等。如何拓寬企業(yè)的銷售渠道，是在不同發(fā)展階段，不同區(qū)域市場，采取不同的的銷售渠道模式。同時，企業(yè)的產品和服務，形成行業(yè)“口碑”，在不同場合被推廣給行業(yè)內的各個客戶，拓寬了銷售渠道，擴大了市場份額。積極的服務，又通過這些服務能提高客戶的忠誠度。3、樹品牌，組合產品，讓經銷商獲利，形成企業(yè)和客戶的利益共同體

“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。對于經銷商來說，利潤是經銷商得以生存必要條件。只要廠商制定好切合實際的銷售政策，做好產品導入期、成長期、成熟期、衰退期的市場推廣策略，加上高素質的營銷人員，經銷商肯定會積極聯(lián)合終端零售店，主力推銷該系列產品。

還有產品“組合拳”：低價產品搶占市場份額，吸引人氣；中高端產品讓經銷商保持足夠的利潤空間，增強經銷商代理產品的信心。4、良好的溝通，交流平臺

市場信息對于決策者來說至關重要。但是信息是不對稱的，所以廠商要積極建立溝通，交流平臺，積極響應市場反饋。5、顧問式營銷

顧問式營銷的特點是：銷售人員不僅把產品介紹給經銷商，而且是還把營銷理念、資金利用率原理、人力資源、公司成本等管理理念灌輸給經銷商。它能解決經銷商遇到的問題，也能幫助經銷商分析公司后續(xù)發(fā)展中所遇到的瓶頸。6、渠道為王，決勝終端

可以這樣說，經銷商是廠商的另外一個倉庫或物流中心。廠商的銷售團隊還要近距離接觸零售終端，讓零售店認同產品、認同品牌、認同廠商，最終把產品賣給消費者，完成消費過程。

7、優(yōu)質售后服務，讓經銷商，消費者無后顧之憂

產品的售后服務速度，質量至關重要。完善的售后服務體系、處理突發(fā)事件的能力，對于廠商的合作與發(fā)展尤為重要。

8、天道酬勤

還是那句話早起的鳥兒有蟲吃，我們一定要勤奮工作，勤奮思考。我當時就是連續(xù)奮戰(zhàn)一年把所有渠道建好，完善好，后期的豐收就不言而喻了。

9、好激勵政策

好的激勵政策就好比上了寶馬的引擎，我們的發(fā)展速度就會快人一步。所以企業(yè)應有好的激勵政策。

以上就是我的經驗之談，希望可以幫助到營銷戰(zhàn)線上的朋友或以互勉。謝謝各位！

擴展閱讀：銷售兵法之四：如何打造渠道“堅”兵

銷售兵法之四：如何打造渠道“堅”兵？

一

201*年是中日甲午海戰(zhàn)110周年祭！

110年前，號稱“亞洲第一、世界第四”的清朝北洋水師，被所謂的“蕞爾小邦”日本海軍擊敗，李鴻章20年苦心經營的北洋水師以及洋務運動成果，在這場世紀之戰(zhàn)中灰飛煙滅！

檢討戰(zhàn)爭失敗的原因已很多，得到越來越多共識的一點是：李鴻章在戰(zhàn)略上存在錯誤的“伐謀伐交”思想，企圖以裝備上的強大換取外交主動，從而威懾制敵；李鴻章的授權人丁汝昌不懂海洋作戰(zhàn)，又不能有效管理各艦留洋管代如致遠劉步蟾、濟遠方伯謙等，平時疏于戰(zhàn)練、紀律松弛，且因激奮朝廷里的彈劾議論抱同歸于盡的念頭，犯下孫子所謂“必死可殺”的為將“五危”，終于導致北洋水師全軍覆沒！

北洋的覆滅有三點可資營銷管理借鑒的規(guī)則：

1、軍備強大不代表戰(zhàn)斗力，即銷售組織規(guī)模及硬件（如車輛、電子設備、系統(tǒng)管理工具ERP、CMR之類）的整齊完備并不意味著必然具有執(zhí)行力；2、如果平時就命令不行、疏于計劃，那么絕對不會在臨戰(zhàn)時爆發(fā)戰(zhàn)斗力；3、戰(zhàn)略到執(zhí)行是一個整體，上兵伐謀并不可以取消攻城之力！再優(yōu)秀的品牌設計及創(chuàng)意都需要銷售執(zhí)行力才可以轉化為市場價值。

成功需要多種因素的協(xié)同配合，只要有一個關鍵因素沒有做好就足以導致失敗。對于營銷來說，銷售最基層人員的單兵作戰(zhàn)能力與作風，是影響營銷執(zhí)行力最后也是最重要的“短板”！大多數(shù)銷售管理注重“團隊”、“領導”等組織因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽視的，是“堅”兵還是“散”兵，對于營銷執(zhí)行力是不可忽視的因素！

二

對于一個全國性的品牌來說，有效管理全國銷售隊伍是塑造品牌的第一環(huán)節(jié)！

大多數(shù)快速消費品的全國銷售組織架構有4個管理層級：營銷總監(jiān)（或營銷總經理）、大區(qū)總監(jiān)（一般分2-9個大區(qū)）、省區(qū)經理、銷售主任（城市經理）；而執(zhí)行層面又有以下渠道業(yè)務員：業(yè)代（郊縣、批發(fā)、商超、零店）、導購員/促銷員。

按照行政區(qū)劃，中國大陸地級市509個，如果說，管理層級的人員數(shù)量可以控制在150人左右，而渠道業(yè)務員則至少需要500人，加上財務、司機、文員等銷售支持人員每省3-4人至少需100人，一個真正的全國銷售組織至少有750人。如果是采取廠方自營的銷售模式，則人數(shù)更多。

如何對這些人員進行管理并做到令行禁止、步調一致，是傳統(tǒng)兵法思想無法解決的課題：軍隊采取的集中行動、集中生活的方式，而銷售人員卻分散于全國各地，除了會議時集合外，平時很難集中。

因此，軍隊里的大多數(shù)“將兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不適合現(xiàn)代全國性銷售組織，這是在銷售管理中采取所謂“軍事化管理”必然失敗的根本原因。

三株、巨人，當年大張旗鼓地推行所謂“三大戰(zhàn)役”，結果卻是一觸之下、分崩離析。尤其值得注意的是，正是在這兩個實行軍事化制度、軍事化管理的企業(yè)里，總部對分公司管理失控，分公司貪污、挪用公款幾乎成為風氣！更多的企業(yè)迷信“軍訓、洗腦、魔鬼訓練”等人員培訓手段，企圖通過所謂的軍事化培訓體驗強化員工的執(zhí)行力；迷信《哈伯德全書》之類以就業(yè)為恩賜的說教，再用一本《沒有任何借口》將領導無能的責任推卸給下屬。

偏執(zhí)的管理思想必然造成員工口服心不服，怠工、消極工作乃至跳槽準備會令組織的生產力降低及人員流動率提高。

銷售隊伍管理的“基本點”在那里？銷售執(zhí)行力的“迸發(fā)點”在哪里？全國性強勢品牌打造銷售競爭力的“發(fā)源點”在哪里？

企業(yè)總部的管理主要集中在業(yè)務管理層：營銷總監(jiān)要求具有洞察力與統(tǒng)籌力、大區(qū)經理注重市場規(guī)劃力、省區(qū)經理強調銷售策動力、銷售主任重在談判溝通力，能按上述標準組建的銷售管理團隊，是實現(xiàn)全國市場快速導入的條件。這樣的一支銷售管理團隊是企業(yè)的“脊梁”，在大多數(shù)快速成功的企業(yè)背后，都活躍著這樣的隊伍。如段永平從小霸王帶出的管理團隊僅用一年時間就完成步步高的“蝶變”，史玉柱借助巨人的一幫“老臣”兩年打造出腦白金、實現(xiàn)“咸魚翻生”，而牛根生從伊利帶出的管理團隊用三年創(chuàng)造了中國消費品發(fā)展史上的傳奇品牌蒙牛。

當今天的競爭戰(zhàn)火已經彌漫在市場的每一個環(huán)節(jié)，從“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“縱深領域”（供應），無論是領先品牌還是進攻品牌，都必須創(chuàng)造“銷售競爭力”才可以生存與發(fā)展！千招萬式、從市場里收回現(xiàn)金是根本！實現(xiàn)這一目的的動作叫：銷售。

營銷可以創(chuàng)造“預備消費”或“半購買狀態(tài)”，但將營銷創(chuàng)造的消費預期轉化為現(xiàn)金流，在任何銷售模式下，都需要經過一個媒介：渠道----直接或間接與購買者進行價值交換的渠道。因此，渠道業(yè)務員是實現(xiàn)“三點”突破的唯一平臺！是全國性品牌銷售隊伍管理的核心！

只有打造一支過得硬的渠道銷售隊伍，才能使銷售具有持續(xù)競爭力，執(zhí)行力才能得到內在保障，創(chuàng)造由下而上、由根到枝的品牌驅動力，真正做到“品牌長青”！

這些渠道業(yè)務員分散于全國各城市，擔負著銷售的最基層、最前端工作，他們是渠道的“清道夫”，是實現(xiàn)產品由商品形態(tài)轉化到價值形態(tài)的中堅力量。管理這支隊伍，即使如“直控終端”典范的可口可樂、百事可樂也只能做到分區(qū)域管理（瓶裝廠分銷模式）。對不能實現(xiàn)分區(qū)投資、自負盈虧的全國品牌來說，走可樂的授權模式必然導致三株、巨人一樣的結局。

家電業(yè)的樂華在從分公司直銷轉變到大經銷商制的過程中迅速解體，TCL、海爾等家電企業(yè)的存貨周轉速度很低，大量資金沉淀在渠道里，而對于快速消費品這樣的低值微利產品，對直營的經營風險及系統(tǒng)外風險必須保持高度的警惕！

三

如何打造這支對于塑造品牌核心競爭力具有戰(zhàn)略意義的“營銷堅兵”呢？以“兩個轉變”明確管理思路，用“四馭”之道建立銷售系統(tǒng)。第一個轉變是：將銷售管理的對象由經銷商轉移到渠道。

制定統(tǒng)一的渠道開發(fā)計劃，明確重點、目標、策略、標準，并對目標進行量化分解，細化到年、季、月、周、日，編制“渠道開發(fā)進程手冊”、“渠道品牌化標準手冊”、“渠道執(zhí)行及考核手冊”三項規(guī)劃性文件。

無論是何種銷售模式，市場的基本運作方向、目標、策略、標準是不變的，唯一變化的不過是時間，即執(zhí)行力達成效果的先后次序不同。以此觀之，銷售額增減曲線的背后就反映出渠道數(shù)量與質量的清晰脈絡，經銷商的選擇也好、銷售人員的考核也好，都放在一個客觀、公正的平臺上接受檢驗，可以實現(xiàn)“求之于勢不責于人”的強勢控管，這就是“在渠道上建立強勢品牌”的操作精髓。第二個轉變是：將銷售管理的重心由銷售人員轉移到渠道業(yè)務員。即以渠道業(yè)務員為核心進行資源的重新配，營銷系統(tǒng)的品牌、銷售、行政、人力資源全部以“渠道業(yè)務員”為中心重新定義管理職責與服務權能。從戰(zhàn)略上講，實現(xiàn)管理重心的轉移，意味著由傳統(tǒng)由上致下的控制型管理，向由下致上的服務性管理轉變。對于快速消費品而言，服務將是品牌附加值的核心部分，通過完善的服務系統(tǒng)打造品牌的持續(xù)競爭力。在未來產品品質普遍提高的后制造時代，服務系統(tǒng)會成為品牌的生存元素。

沒有服務的品牌將遭到消費者的冷淡乃至唾棄，沒有服務的產品也將因“缺鈣”而無法成長為品牌！

實現(xiàn)兩個轉變是從營銷體制上支持以渠道為中心的銷售管理，要達成渠道銷售體系的建立，則必須通過“三馭”塑造銷售系統(tǒng)。第一層：以網馭人。

如何實現(xiàn)總部、分公司對基層渠道業(yè)務員的“無邊界、實時”管理，這是必須首先解決的課題。過去是使用電話、傳真，費用高、速度慢、使用不方便，而現(xiàn)在有了互聯(lián)網這個實時開放的傳遞通道，信息的傳遞實現(xiàn)即時化。銷售報告系統(tǒng)的解決方案是：設計專業(yè)銷售報表傳遞程序，規(guī)范各類業(yè)務代表的報表格式，盡量數(shù)字化，購專用服務器對資料進行保存與處理。所有業(yè)務人員登陸專用網址即可進入自己的報表，按格式填寫完畢后，自動發(fā)送至系統(tǒng)服務器保存；公司各管理層根據權限大小，進入銷售系統(tǒng)后，可以查看業(yè)務人員的報表。銷售系統(tǒng)具有按照相關項目如日期、部門、省區(qū)、城市、職務、進行分類統(tǒng)計及查詢，這樣管理當局可以對人力資源的配及每日績效了然于胸，市場里的變化及宏觀狀況，總部比分部更清楚。

網絡化的銷售系統(tǒng)將信息不對稱由下至上大逆轉，即過去是基層信息傳遞到高層，被中層管理人員層層過濾，最后到達總部及高層的信息不是被加工剪輯，就是喪失時效性。

現(xiàn)代化的銷售系統(tǒng)使總部與高層成為原始信息的匯集者，總部接收的信息量及速度比中基層管理者更快。用現(xiàn)代IT及網絡技術實現(xiàn)了信息溝通的扁平化，實現(xiàn)以“虛”馭實，即通過對信息流的管理達成對金流、物流、人流、事務流的全面監(jiān)控。

第二層：以數(shù)馭行。

越是質化的工作就越無法管理，因此銷售行為數(shù)字化是實現(xiàn)有效管理的前提。

業(yè)務人員大談什么品牌、策略、政策、促銷，其實都是在為自己在做“負功”。為什么？因為業(yè)務人員的唯一重要工作不是評價公司政策，而是拜訪客戶并力求成交！

當一個業(yè)務人員的報告總是在談市場問題或前任留下的不良影響，只能說明該業(yè)務員沒有做該做的事：拜訪客戶。

對業(yè)務員的考核只有兩個：日客戶拜訪數(shù)、日成交客戶數(shù)，其他的考核及指標都是圍繞上述目標而衍生的。

透過日拜訪客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務員的勤奮程度；透過日成交客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務員的專業(yè)技巧，同時日成交結果及內容提供了物流方向、數(shù)量、價格、促銷、客戶意見等完整的原始信息。通過銷售系統(tǒng)，渠道業(yè)務員的每日銷售信息被匯總至總公司，由相關的數(shù)據庫程序進行分類、存儲、比較、鑒別，3-6個月內就可以構筑一幅完整的市場渠道分布圖景，可以為進一步的決策指揮提供堅實的基層數(shù)據，市場決斷的準確性、針對性更強。

轉變銷售管理重心這一戰(zhàn)略目標，其基礎就在于加強業(yè)務人員拜訪客戶的頻率及成交速度。

簡單地將，所謂渠道管理的核心就是對渠道業(yè)務員每日拜訪客戶的數(shù)量、流程、技巧的管理。專業(yè)化的渠道運作在操作層面就是渠道業(yè)務員客戶拜訪行為的專業(yè)化。

第三層：以點馭面。

渠道運作所處理的都是“點”上事務，關系的卻是“面”上的影響，即鋪市面、生動化陳列面，點上的作業(yè)只有通過面才可以轉化成市場之“勢”。這里必須強調的是通過何種方式達成以點馭面的目的。

以可口可樂為代表的飲料企業(yè)流行的是“線路拜訪+預售制”，后面是一個龐大的物流服務及財務系統(tǒng)對銷售進行支持；而以華潤啤酒為代表的啤酒企業(yè)則采取區(qū)域配送商制保證對目標網點的覆蓋。兩者之不同在于銷售模式的區(qū)別：前者是大規(guī)模廠家直營體系，而后者是深度分銷的高級版。

我們在這里提出一個適合于中等規(guī)模企業(yè)的市場運作方法，既可以保證達成覆蓋目標，同時在資源投入上又是經濟的。

第一步：將市場按區(qū)域進行分塊，每個區(qū)塊里的目標終端客戶總數(shù)約800家，根據銷售策略配相應的人員，一般特大城市20人、省會城市10人、地級市4人、縣級1人；第二步：將每個區(qū)塊里再按交通或網點分布劃為7小塊，我們稱這7個小塊為“作業(yè)區(qū)”，其中空出一個作業(yè)區(qū)作為機動區(qū)域，渠道業(yè)務員按一周六天制定固定的銷售日程，每天輪流在各作業(yè)區(qū)銷售，嚴禁跨區(qū)銷售；

第三步：制作六張銷售記錄表，每天一張，將作業(yè)區(qū)里的目標網點先記錄下來，每天的工作就是嚴格按銷售表進行客戶拜訪并銷售，每個作業(yè)區(qū)每月平均拜訪4次。

上述渠道運作方法解決了兩個矛盾難題：可口可樂模式給每個客戶建立詳細檔案卡，記錄銷售及動銷狀況，對大部分中型企業(yè)來說是可望不可及，因為可樂模式對于資源與支持系統(tǒng)的要求過高，國內企業(yè)難以達到；如果是隨意拜訪而不進行規(guī)劃約束，就難以對業(yè)務員的銷售過程實施有效監(jiān)控，同時業(yè)務員發(fā)生變動是，網點資料及維護無法延續(xù)。

這種“作業(yè)區(qū)”制市場細分運作，可以通過對渠道業(yè)務員銷售過程的監(jiān)控實現(xiàn)以點馭面的目的！第四層：以培馭心。

上述三種控制措施從制度上、技術上、方法上構成了對渠道業(yè)務員的管理系統(tǒng)，是從宏觀上實現(xiàn)對銷售過程進行微觀管控。

四

制度和壓力、激勵與控制措施已經具備，如何讓這些系統(tǒng)里的每一個結點都能夠主動積極地執(zhí)行呢？

渠道業(yè)務員即通常所謂的基層業(yè)務員管理的難點在于兩方面：其一、業(yè)務員大都是被生活所逼才從事基層銷售，其二、渠道業(yè)務員很容易與經銷商沆瀣一氣。解決這兩個難點的方法只有灌輸一種融個人利益與企業(yè)利益為一體的、具備可操作性的價值觀，也就是通過獨特的培訓方法。成都武侯祠里有一幅著名的對聯(lián)：能攻心則反側自消、從古知兵非好戰(zhàn)；茍無勢即寬嚴皆誤、后來治蜀要深思！

銷售系統(tǒng)解決的是管理之“勢”，而培訓要解決的正是“攻心”問題。攻心式培訓要解決業(yè)務員的思想障礙是兩點：第一、業(yè)務是個很容易而不是很難的工作，唯一需要付出的是勤奮，即成功是八分勤奮二分技巧，勤能補拙；第二、業(yè)務特別是基層業(yè)務有利于個人成長，是個很榮耀而不是低級的事情，大多數(shù)老板及職業(yè)經理人都是從最基層的銷售做起來的。

如何以可操作的方法來武裝渠道業(yè)務員呢？如果業(yè)務員理解了做業(yè)務的三重境界，一切就會迎刃而解。第一重境界是：人找錢。

當渠道業(yè)務員開發(fā)新網點、推銷新產品的時候，是人找錢，此時銷售的成交率較低，客戶會非常挑剔、懷疑，但只要按照“作業(yè)區(qū)”拜訪的原則，不管客戶是否購買都進行溝通，并做好基本業(yè)務拜訪動作如銷售八步法之類，這些客戶都遲早會成交。

第二重境界：錢找人。

渠道業(yè)務員將對客戶的服務作為業(yè)務的核心，而不是以一次性買賣為目標，就可以建立良好的客戶關系。在生意圈里的客戶都是相互認識的，通常一個客戶至少可以給業(yè)務員介紹6個客戶，而且成功率會非常高，因為有示范效應。這一階段就是錢找人了。第三重境界：錢找錢。

網點、客戶、產品都是渠道業(yè)務員的資產，一旦通過上述兩個環(huán)節(jié)將網點覆蓋率、客戶滿意度、產品周轉率三項指標轉入良性，業(yè)務員的個人品牌就建立了起來，因此，這樣的業(yè)務員要么會在組織內部得到提升，要么會很容易在組織外獲得新的職位。這就是錢找錢，是個人品牌的增值。三重境界的業(yè)務思想，不僅讓業(yè)務員找到了理解業(yè)務本質的方法，建立起自己有能力克服銷售拒絕的信心，同時將服務變?yōu)殇N售的核心，以培育良好客戶關系做為銷售的重要目標，避免業(yè)務員經常存在的行為短期化，使基層成為企業(yè)實施服務戰(zhàn)略的基本細胞。

當業(yè)務員愿意主動服務同時又具備實時全方位的監(jiān)控手段，銷售系統(tǒng)的建設即達到了“擇人而任勢”的最高管理境界！

渠道業(yè)務員是品牌的重要創(chuàng)建力量，有效管理分布全國的渠道業(yè)務員對于建立全國性品牌具有決定性作用！

銷售執(zhí)行力的核心不僅是領導力，更需要將先進的信息技術與智慧方法相結合，建立一個“求之于勢不責于人”銷售推進系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里，將會更經濟、更迅速地打造出一支開拓市場的渠道“堅”兵！

友情提示：本文中關于《銷售的黃金渠道是如何打造的-我的渠道開發(fā)、管理之道》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，銷售的黃金渠道是如何打造的-我的渠道開發(fā)、管理之道：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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