煤礦精細化管理之五-內部市場化

煤礦精細化管理之五：內部市場化

一、內部市場化理論基礎----作業(yè)成本控制理論

美國著名教授埃里克科勒最早提出了作業(yè)的概念，其于他1941年在《會計論壇》雜志發(fā)表文章，認為“作業(yè)就是一個組織對一項工程、一個大型建筑項目、一項規(guī)劃、一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻”。1971年，喬治斯托布斯教授出版了對作業(yè)成本理論具有重大影響的《作業(yè)成本計算和投入產出會計》一書，提出了“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會計”、“作業(yè)投入產出系統(tǒng)”等概念，他指出“成本計算的對象應該是作業(yè)，而不是產品；作業(yè)是與各類組織決策相關的一系列活動；作業(yè)成本計算就是要建立一套作業(yè)賬戶，以此來計算作業(yè)成本”。

企業(yè)成本控制理論認為，作業(yè)是構成企業(yè)價值鏈的基本單元。作業(yè)成本控制是對作業(yè)進行過程控制，以作業(yè)中心為責任中心，通過作業(yè)成本的核算和分析，從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的、動態(tài)的增值標準，將實際成本與增值成本進行對比，確定成本差異；以多種成本動因為基礎編制彈性預算；不斷改變作業(yè)方式，從而實現成本節(jié)約和成本避免。

作業(yè)成本管理理論認為，對于作業(yè)單元的識別，成本動因是一項重要標準，如果一項活動的成本動因是唯一的，那么，就可以將其視為一項基本的作業(yè)單元，其就能夠被確認為作業(yè)成本核算的對象。作業(yè)識別是作業(yè)成本核算的基本前提，只有確定了作業(yè)成本核算的對象，并按照作業(yè)成本的原理組織作業(yè)成本的核算，才可能提供關于作業(yè)單元或作業(yè)中心的成本信息，進而為成本控制提供信息基礎。作業(yè)識別與作業(yè)成本核算是作業(yè)分析的基礎，作業(yè)分析的內容包括辨別不必要或不增值的作業(yè)、對關鍵性增值作業(yè)進行重點分析、將作業(yè)與先進水平進行比較、分析作業(yè)之間的相互關系等基本內容。作業(yè)分析的目的是為了找出問題，提出作業(yè)改進的對策。針對影響企業(yè)成本的關鍵環(huán)節(jié)，作業(yè)改進的著眼點應放在產品設計、適時生產系統(tǒng)和全面質量管理三個方面。產品設計決定了作業(yè)鏈，決定了資源的耗費水平，一旦產品設計開發(fā)完成，產品成本的60%-80%也就確定了，作業(yè)的改進不能僅僅要著眼于后續(xù)作業(yè)，重點應放在制約或決定作業(yè)水平的關鍵環(huán)節(jié)上。

作業(yè)成本管理理論是一種新的管理哲學，具有傳統(tǒng)成本管理不具有的優(yōu)越性。庫珀與卡普蘭（1998）提出，當一個企業(yè)完全用作業(yè)成本法時，它的全部經營過程被詳細的進行察看，它的業(yè)績是以最好的實踐作為標桿進行分析。它鼓勵員工用批評的態(tài)度對待現狀，并提出改進。這種批評式的分析有利于過程的持續(xù)改進，促進資源的使用減少成本。作業(yè)成本控制把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，對所有作業(yè)活動進行追蹤并動態(tài)反映，為企業(yè)決策提供更準確的成本信息，也為煤礦企業(yè)內部市場化建設提供了理論基礎。

二、作業(yè)成本控制（內部市場化）在煤炭企業(yè)的運用

傳統(tǒng)觀點認為，煤炭企業(yè)生產場所不斷變化，作業(yè)環(huán)境變化大，成本總是處于變動之中。同時認為生產過程十分復雜，且自動化水平低、產品單一，因而采用作業(yè)成本法的意義不大。但事實并非如此，不同煤礦的不同開采技術條件下采煤工作面的煤炭產品所消耗的作業(yè)與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭產品當作一個獨立的產品來看待；同樣，不同的作業(yè)環(huán)境條件下的掘進進尺所消耗的作業(yè)與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進工作面的進尺當作一個獨立的產品來看待，并用作業(yè)成本來進行核算和管理。我國煤炭行業(yè)區(qū)隊經濟核算和作業(yè)定額管理，為作業(yè)成本管理奠定了基礎。特別是我國煤炭行業(yè)開展內部市場化建設以來，建立內部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，產生了內部市場精細化管理。也是作業(yè)成本管理理論在煤炭企業(yè)的實踐運用。

三、內部市場化運行體系

有效的進行作業(yè)成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機制。通過對現有煤礦精細化管理的經驗的總結的提煉，一個完整的作業(yè)成本控制必須包括的內容有：

1、管理體系：建立由決策層、政策制定與執(zhí)行層（執(zhí)行層）、實施層組成的管理體系。①決策層。指對企業(yè)內部精細管理發(fā)展方向、經營目標、核算體系、價格體系、考核體系等重大事情具有決策能力的管理層次。即企業(yè)的高級管理層，如黨政領導班子、作業(yè)核算精細管理委員會等。②政策制定與執(zhí)行層。指具體制定并執(zhí)行企業(yè)作業(yè)核算精細管理的有關政策、規(guī)定、辦法和制度等執(zhí)行機構，包括計劃預算組、核算與結算中心、作業(yè)驗收組、索酬理賠辦公室、仲裁委員會、內部審計組、綜合調控辦公室等管理機構。③實施層指按照企業(yè)有關政策、規(guī)定、辦法和制度等組織具體實施的機構。由基層單位、班組、員工個人組成。

2、核算體系：確定煤礦內部核算的市場層級、主體。①建立礦-區(qū)（區(qū)-區(qū)）、區(qū)-班組、班組-員工的三級市場體系；②確定二級作業(yè)核算的主體，根據各個單位的性質不同，將內部單位劃分為產品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內部核算主體。產品核算型主體主要包括以產品交換為核算依據的內部單位，如采煤區(qū)、掘進區(qū)、材料科、設備科、電力科等；費用核算型主體主要是為煤礦總體或某一區(qū)域服務，難以將費用分割的內部單位，如通風、排水、抽放等；職能管理型主要是安全生產、技術管理為主的職能部門，如安全監(jiān)察部、生產技術部等；混合核算型主體主要是某一內部單位既有產品交換服務功能又有管理職能，如設備科、機運隊、安全監(jiān)察部等，對此類單位按“能交易核算則交易核算”的原則，實行混合核算。

3、企業(yè)市場定額體系：即根據不同的市場主體的交易、核算要求，制定出一套相適應的內部作業(yè)定額----即交換“價格”。因煤礦作業(yè)的特點，內部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對采煤隊的煤炭產品、對掘進隊的巷道進尺的收購價格是按綜合價格進行收購；區(qū)隊之間的材料、電力、維修、作業(yè)等定額單價則是單一價格。目前在建立內部市場定額體系上主要采用“現場測定法”和“歷史數據測算法”，輔以“參照市場價格測算法”、“標準定額測算法”、“估價測算法”、“變通折算法”、“供需雙方議價法”、“權利機關認定法”等方法測算崗位結算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內部結算價格，在企業(yè)內部按照買賣、服務和契約三種關系進行等價結算。

4、決算體系：建立和優(yōu)化內部核算流程。一是明確決算辦法，即經營收入-經營支出=經營效益，這個經營效益就是煤礦內部單位可支配的工資總額；二是

成立礦精細化管理辦公室為精細化管理、核算、結算中心，各單位配備核算員，實行礦對區(qū)隊（區(qū)隊對區(qū)隊）、區(qū)隊對班組、班組對個人三級核算；三是因煤礦地質變化多、作業(yè)環(huán)境條件大，內部單位的作業(yè)成本是處于一種不斷變化的狀態(tài)中，為了防止內部單位工資大起大落，由礦成立內部銀行，對內部單位的工資進行有效和有償調控，以備以豐補欠；四是建立日清日結機制。借助信息化管理平臺，實現區(qū)隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。

四、關于內部市場化的幾點思考1、關于市場和核算層級

目前大部分煤礦在推進精細化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細化管理運作的分析，筆者認為，對一個煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的復雜性和核算成本；二是目前信息化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件；三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，筆者認為，三級市場二級核算將是煤礦精細化管理的發(fā)展方向。

2、關于成本控制

對煤礦而言，原煤直接成本的控制主要在材料和電力的消耗方面，抓住的材料和電力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

對材料而言，一是要建立井口物質超市，取消各區(qū)隊的井口小倉庫。各區(qū)隊集中在井口物質超市領取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物質超市廢舊物資回收制度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從撥門到工作面回采、巷道封閉等過程每月新投入材料、設備等進行建帳登記，統(tǒng)計出工作面的全部投入。在工作面回采完畢后，經過剔除回采過程中回收的工字鋼、電纜鉤、開關架等回收物資，就可對回采出的煤炭產量效益和材料、設備等投入進行對比分析。讓我們對井下每一個工作面的效益都有一本清晰帳，同時為領導經營決策提供依據。同時，通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進行過程控制，通過強化經濟手段促使提升區(qū)隊管理水平。

對電力而言，目前電力消耗主要歸機電科管理，大部分的煤礦在工作面、擋頭或峒室沒有安裝電表，用電處于一種無控狀態(tài)，設備空運現象時有發(fā)生。筆者認為，煤礦的電力是可控的，關鍵在于缺乏一種有效的管理體制和激勵機制。為控制電力成本，可在管理上“機”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力公司統(tǒng)一經營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結算；難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結算.

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煤礦精細化管理之一:實踐與發(fā)展

精細化管理來源于日本的精益生產管理理論�！熬�益生產管理”最初是生產管理模式，源于20世紀50年代的日本豐田汽車公司。它的基本理念是通過查找和消除生產過程中各種各樣的浪費現象達到降低成本之目的。包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。精益生產管理極大地促進了日本工業(yè)的飛速發(fā)展，并已成為一部國際通用的企業(yè)教科書，被稱為“改造世界的機器”。

1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一書問世，精益管理作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，精益思想的應用取得了飛躍性的發(fā)展。

目前，很多跨國公司的精益管理的確已經達到了十分細致的地步。美國的霍尼韋爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工，都有目標�；裟犴f爾公司產品的交貨期不是以天數計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達保稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛飛往歐洲的飛機。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達保稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產品就能及時地直接出現在市場上。隨著時常競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認識的不斷深入，越來越多的企業(yè)認識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)產生的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。

我國煤炭行業(yè)也是學習先進管理經驗、創(chuàng)新管理模式的主要載體，在我國煤炭企業(yè)中實施精細化管理的例子也比較多，搞的比較早的、具有代表性的有新汶礦業(yè)集團、棗莊礦業(yè)集團、陽泉煤業(yè)集團和開灤集團。下面逐一介紹代表性煤炭企業(yè)實施精細化管理的先進經驗，希望對我們更好的認識、理解精細化管理的精髓有所幫助。

（1）新汶礦業(yè)集團內部市場化管理實踐

新礦集團內部市場化管理的先行者是其下屬的華豐煤礦，從1995年開始實施內部市場化以來，礦井扭虧增盈，煤礦的精神面貌和安全生產狀況明顯改善，職工物質文化生活水平不斷提高。華豐煤礦從一個建國初期的小煤窯發(fā)展成為特級質量標準化、現代化大型礦井。其內部市場化管理的主要做法和成功經驗是：

①構建內部市場主體。他們首先從改革管理體制入手，構建“一綱三線”的管理格局，營造8大市場�！耙痪V”即機關科室和礦直屬單位組成的綜合性管理機構。進一步細分市場，確定了三級市場和三個層次的市場主體。

②建立內部價格體系。價格是市場的基本要素。建立價格體系，是內部市場規(guī)范運作的前提。

③實行日清日結的結算辦法。即通過三級市場主體形成的三級日報體系，運用微機網絡系統(tǒng)，方便快捷地反映各個主體的經營成果,，促進各單位抓好事前控制,強化事中管理，嚴格事后考核。

④實行綜合調控。運用行政手段、價格手段、分配手段、仲裁手段進行綜合調控。

（2）棗莊礦業(yè)集團內部市場化管理實踐

針對煤炭行業(yè)的特點，棗礦集團把內部市場化運做、精細化考核、準軍事化管理作為統(tǒng)一載體，運用到管理中去，產生了良好的效果。

①實施市場化運作。按照市場經濟規(guī)律，把價格機制、競爭機制、風險機制引入企業(yè)內部。明確市場主體，劃分三級市場，實行費用單價結算、費用限額承包、日清日結等方式構建了完善的考核結算體系；健全了價格體系；建立了從結算到考核、仲裁的市場運行規(guī)則。通過與精細化管理的行為過程控制相結合，全面實施市場化運作。

②落實精細化考核。對企業(yè)目標系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)進行流程整合，創(chuàng)立實施了以員工SC行為規(guī)范為基準，以4E標準體系為支撐、以四卡閉環(huán)考核、四工動態(tài)轉換、干部走動管理為手段，最終達到管理責任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規(guī)范化的以人為本的精細化管理。

③推行準軍事化管理。不斷改進工作作風和形為規(guī)范，建立計劃、執(zhí)行、考核、追究、獎懲等閉合循環(huán)工作落實機制。

這一模式的實施，引領了管理創(chuàng)新，激活了企業(yè)生產力。201*年實施以來，原煤產量每年以近200萬t的幅度遞增，201*年達到2145.6萬t,總收入170.8億元，上繳稅費21.88億元，實現利潤10.38億元，比1999年增長了11.76億元。

（3）陽泉煤業(yè)集團崗位價值精細管理實踐

崗位價值精細管理是從更寬的視野和更高的境界，把企業(yè)的投入產出看作一種由崗位價值鏈連接而成的業(yè)務流程，通過精細管理實現崗位價值最大化從而達到企業(yè)效益最大化。陽煤集團崗位價值精細管理，推動企業(yè)實現了跨越式發(fā)展，

主要做了以下五個方面的工作：

①建立內部市場，確立經營主體。在企業(yè)內部按照獨立測定使用價值和貨幣價值為標準，根據工序間的操作流程，確立經營主體“崗位”，并在“崗位”間依靠市場法則建立價格結算關系。

②建立結算體系，測定結算價格。遵循市場交換法則，按照測定的內部結算價格，在企業(yè)內部按照買賣、服務和契約三種關系進行等價結算。

③依托會計操作軟件，精細核算崗位經營成果。成功開發(fā)出了隊組核算與管理信息化系統(tǒng)，實現了網絡傳輸、資源共享、遠程管理等功能，全面、準確、及時的崗位損益核算為崗位價值精細管理的正常運行奠定了堅實的基礎。④嚴格利潤分配兌現，促使崗位價值增值。運用直接考核與掛鉤考核、集體考核與個別考核、縱向考核與橫向考核等與現實管理制度相適應的靈活多樣的考核制度，有力地調動起了員工爭收創(chuàng)效的積極性。

⑤是完善各項制度措施，規(guī)范崗位價值精細管理的運行。

（4）開灤集團市場化精細管理實踐

開灤集團趙各莊礦業(yè)公司市場化精細管理模式，是將市場機制引入到企業(yè)內部管理之中，下放經營管理權，對內部區(qū)隊實行“企業(yè)化經營”，對煤礦企業(yè)走出傳統(tǒng)的管理模式進行了有意義的探索與實踐。市場化精細管理模式的關鍵點有以下幾點：

①實現生產要素的市場化調配。建立內部市場體系，實現生產要素市場化調配。主要包括資金市場、要素市場、內部市場主體三個方面，并改革礦井內部結算業(yè)務流程，建立了資金、產品、開拓運輸、電力、設備、物資、安全、勞動力等8個市場部，由市場部對管轄內的業(yè)務進行核算。

②實現工序、崗位的流程化考核。構建市場化精細管理模式,必須通過管理流程再造，把各市場之間及市場主體內部工序、崗位之間通過價值鏈和責任鏈有機地鏈接起來，形成市場化的分配關系和管理體系，實現責任和價值的有效傳遞。

③建立以價格體系為主導的內部市場運行機制。市場化精細管理模式建立了以內部價格、內部核算、績效評價、運行規(guī)則為內容的“四位一體”市場運行機制。

④建立信息化系統(tǒng)，實現管理的公開透明。充分利用信息化手段，實現了數據的網上傳輸。從公司到市場部、從市場部到區(qū)隊、從區(qū)隊到班組、從班組到個人，全部實行計算機統(tǒng)一管理。實現了日清日結，考核結算全方位、全過程公開透明。

（5）皖北煤電以價值增值為導向的精細管理

皖北煤電集團以價值增值為導向的煤礦精益管理是以價值鏈理論為指導，以培育“持續(xù)改進”的精益思想為主線，以作業(yè)控制和流程優(yōu)化為手段，以班隊為基石，以企業(yè)文化建設、人力資源開發(fā)、信息化建設為支持要素，全面實施精益管理，通過作業(yè)增值和流程增值，實現煤礦創(chuàng)造的價值增值，提升企業(yè)競爭力。以價值增值為導向的煤礦精益管理的不同之處，是在構建市場化的基礎上，突出了作業(yè)安全、作業(yè)效率和流程優(yōu)化的創(chuàng)新。

①強化作業(yè)控制，實現煤礦作業(yè)增值。將煤礦管理重心和對象由結果型“產品”延伸到過程型“作業(yè)”，通過作業(yè)安全控制、作業(yè)效率改善、作業(yè)成本控制，達到保障安全、提高效率、消除浪費、降低成本的目的。

②優(yōu)化業(yè)務流程，實施組織變革，實現煤礦業(yè)務流程增值。首先進行一、二級流程設計，形成流程框架與組織職能設計方案；其次進行關鍵流程優(yōu)化和三級流程設計，形成流程體系，最后變革組織，合理配置人力資源，確保流程優(yōu)化落地。對煤礦業(yè)務流程進行優(yōu)化，消除煤礦流程運行中的多余環(huán)節(jié)和提高流程關鍵節(jié)點的控制力，從而實現煤礦業(yè)務流程增值。

③構建煤礦精益管理的支撐體系。建立“企業(yè)文化、人力資源開發(fā)、信息化建設”三位一體的支撐體系。

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