201*年中級經(jīng)濟師人力資源分章大總結1

201*年中級經(jīng)濟師（人力資源）分章總結第一章（組織激勵）42題1、需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、爰等的社會需要。2、動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。3、動機有三個要素：①決定人行為的方向，即選擇做出什么行為;②努力的水平，即行為的努力程度;③堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。4、動機又分內(nèi)源性動機(又稱內(nèi)在動機)和外源性動機(又稱外在動機)。5、內(nèi)源性動機是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。6、外源性動機指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。7、動機與績效：內(nèi)源性動機的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會;而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。8、激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。(與組織的關系)激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。9、激勵的作用：激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。10、激勵的類型：從激勵內(nèi)容的角度-物質(zhì)激勵、精神激勵;從激勵作用的角度-正向激勵、負向激勵;從激勵對象的角度-他人激勵、自我激勵。11、需要層次理論(1)需要層次馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型①生理需要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。②安全需要，主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。④尊嚴的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。⑤自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。(2)主要觀點①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。③這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰�被合理地滿足后，個體才會追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(3)在管理上的應用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個層次的需要占主導地位,從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。例如,如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵手段；而如果一個員工在工作單位人際關系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調(diào)人際關系,給予重視、重用,會有較好的激勵作用。③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很��；但如果著眼于員工更高層次的需要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(4)評論(局限性)研究表明這一理論并不十分可靠和準確:五種層次的需要并不嚴格呈階梯關系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當?shù)图壭枰�都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復雜多變的實際環(huán)境。12、雙因素理論（激勵-保健因素理論）(1)主要內(nèi)容赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到激勵的作用。具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別：需要層次理論針對的是人類的需要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。雙因素理論中的保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導致滿足。雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意,有效充分地激勵員工。(2)在管理上的應用赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。具體來說,管理者要調(diào)動員工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的一例,該管理措施強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進度,正是采納了雙因素理論的建議。13、ERG理論●理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論修訂，認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。(1)生存需要(Existence),指個體的生理需要和物質(zhì)需要,或個體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應。(2)關系需要(Relation),指個體維持重要人際關系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對應。(3)成長需要(Growth),指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類,該理論的獨特之處在于:他認為,各種需要可以同時具有激勵作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時,奧爾德佛提出了“挫折退化”的觀點,認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強�！駪�用ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要,很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會現(xiàn)實:人們可以同時追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進行轉化。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂,也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下,個體需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。ERG理論更為變通，更好地補充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進行轉化。14、三重需要理論(1)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權力需要和親和需要。①成就需要成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點,其中之一是選擇適度的風險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標,而是現(xiàn)實的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事,也不愿冒太大的風險去做那些不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個特點是,有較強的責任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻,而且希望從工作中實現(xiàn)和體現(xiàn)出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。責任心和進取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領導自成系統(tǒng)的部門或是擔當各種業(yè)務性的職位。成就需要高的人第三個特點是,喜歡能夠得到及時的反饋。他們喜歡及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。研究表明,成就需要的高低與工作績效之間有很高的相關,高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關心自己的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。②權力需要權力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景,他們可能會追求出色的成績,因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權力欲望,而且一個人在組織中的地位越高,其權力需要也越強,越希望得到更高的職位。高權力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。③親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱,因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠愉快地工作,但是在管理上過分強調(diào)良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。(2)在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。此外,在組織人事安排上,測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓練方法,以便提高組織效率。(1)成就需要15、公平理論(1)主要內(nèi)容亞當斯(201*年考題)的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入(舉例)的比率相比較，來進行公平判斷。(201*、201*年考題)一般說，薪資水準、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象進行橫向比較，而薪資水準、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。在組織中,對員工賦予的責任、職權和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。亞當斯的公平理論指出,人們不僅關心自己的絕對報酬,而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是,員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺,而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結果。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的�？v向比較包括組織內(nèi)自我比較員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較,也包括組織外自我比較員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較,也包括組織外他比員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例,則會強烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷。一般說來,薪資水準、教育水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進行橫向比較；而薪資水準、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(2)恢復公平的方法當人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時,如果感到不公平,則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會采取措施恢復平衡,實現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足,即認為自已的產(chǎn)出/投入比過低,還包括報酬過度,即認為自己的產(chǎn)出/投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡:①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺,例如,感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對對照者的知覺,例如,感到報酬不足的員工認為對照者比原先想象的要好一些。④改變參照對象。例如認為原先的對照者過于特殊,而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。⑤辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。(3)在管理上的應用①根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。②因為公平感是員工的主觀感受,應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調(diào)整報酬。16、期望理論(1)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果,并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。具體來說,該理論認為動機是三種因素的產(chǎn)物:個人需要多少報酬(效價),個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望),以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計(工具)。這個關系可以用下式表達:效價×期望×工具=動機①效價是指個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強烈希望得到升職,那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。②期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。例如,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。③工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎的,那么工具的估計值就會高；反之,如果報酬決策的基礎是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因為只有在員工重視獎賞,知道達標的可能性和知道怎樣做才能達到目標時,以及達到目的和獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會有高工作動機,愿意付出努力。(2)在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。以實例來看,如果提出“當年利潤翻倍,獎金翻倍”的組織目標,則激勵起員工工作動機的可能性較小,因為報酬的效價雖高(獎金可觀),但實現(xiàn)利潤翻倍的結果可能性極小,再努力也無法達到。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成,發(fā)獎金50元”,恐怕也不足以激發(fā)動機,因為目標雖較容易實現(xiàn),但其報酬太小,不值得努力。17、強化理論●理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點,即認為當人們做出某種行為后,若看到所希望的結果,這種結果就會成為控制行為的強化物,增加剛才的行為�！駪�用強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結果,認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。由于行為的結果的確對行為有強大的控制作用,這一理論對解釋行為很有幫助。但嚴格地說,強化理論并不是地道的動機激勵理論,因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài),動機概念本身不存在了,也就談不上什么激勵了。盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結果喪失其行為強化力,比如,雖然某員工工作很努力,績效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠,這時他反而會降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結果的強化作用更能做出合理的解釋。18、目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。19、目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。20、實施目標管理時可以自上而下來設定目標,將組織的目標層層具體化,明確化,分解為各個相應層次(分公司、部門、個體)的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設置,所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結合,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門和組織目標緊密聯(lián)系的目標。這樣,通過員工目標的完成,部門的目標也得以實現(xiàn),從而實現(xiàn)整個組織的目標。21、目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。22、目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果。比如,不應籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應具體指出“次品率控制在1%以下”等。23、參與決策指在制定工作目標時,要求涉及目標的所有群體共同制定目標,并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。24、限期完成指規(guī)定目標完成的時間期限,以及每一階段任務完成的期限。否則,沒有期限的目標等于毫無意義的目標,也就成為“無所謂”的目標了。25、績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反饋,使員工能及時地了解工作的進展,掌握工作的進度,從而及時地進行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,肯定成績,發(fā)現(xiàn)不足,及時采取恰當?shù)拇胧?確保順利完成部門目標。比如,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進度報表,了解不同時期的工作業(yè)績,并同最終目標進行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會,共同總結工作,探討實現(xiàn)目標的新策略。26、目標管理的效果評價目標管理是相當流行的管理技術。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標管理制度,或曾經(jīng)采用過一段時間。當然,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個案顯示,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過,許多問題往往不在于目標管理本身,而在于其他因素,如對這種管理有不實際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不愿意以目標達成率作為獎酬員工的依據(jù)等。27、參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。28、實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長,提高其對工作的興趣,而且可以促進管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時,參與管理也是促進團隊建設的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式,如共同設定目標,集體解決問題,直接參與工作決策,參與咨詢委員會,參與政策制定小組,參與新員工甄選等。29、管理者把權力與員工分享的理由具體有以下四點:(1)當工作十分復雜時,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻。(2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞,使工作顯得更有趣,更有意義。30、參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。參與管理也不是放之任何組織，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件:(1)在行動前,要有充裕的時間來進行參與。(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識技術、溝通技巧等。(4)參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對參與并沒有太大的興趣,他們只關心完成自己的工作,而不希望承擔更多的責任。31、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。對于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力,還要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。32、參與管理的具體應用：參與管理同許多激勵理論有背景關系,比如,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的激勵作用,給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會;同樣,從ERG理論來看,參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。三個實例:奇異電子公司設在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務,而且承擔著許多原先屬于管理人的職責。當工廠產(chǎn)品滯銷時,這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一部分員工暫時解雇。東方航空公司曾實行這樣的計劃,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權。在實施這項決定之后,僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價值合計達5000萬美元。美國一家大保險公司(USAA)的業(yè)務員每星期開一次檢討會,討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的許多意見予以采納。從實踐看,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家,參與管理都有很深的基礎。在美國,參與管理卻落后一些,原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權力這樣的制度,在觀念上與許多美國人的權威性格和階層意識相沖突。其實,越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領導風格。33、績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施�？冃Э梢允莻�人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須有公平、量化的績效評估體制為基礎。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。34、績效可以是個人績效、部門績效和組織績效�？冃�薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。35、績效薪金制的主要優(yōu)點在于他可以減少管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。36、計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(即每件產(chǎn)品的報酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績效。37、績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化,就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證書,績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。38、績效薪金制的應用：績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。考爾特實業(yè)公司、努柯鋼鐵公司、A&P茶葉公司。39、斯肯倫計劃：由美國麻省理工學院教授約瑟夫斯肯倫提出,它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。40、斯肯倫計劃的主張是:①組織應結合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應與員工共同分享。41、斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。42、斯肯倫計劃的成功失敗，關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度

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201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(1)

前言

第一章組織激勵

第一部分組織行為學

第一章組織激勵被管理者第二章領導行為管理者

第三章組織設計與組織文化組織

第一節(jié)需要與動機

一、需要與動機

考點：需要的概念;動機的概念;內(nèi)源性動機和外源性動機

1.需要的概念：

需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機的概念：

概念：動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能滿足人的需要。

動機的分類：★

(1)內(nèi)源性動機(內(nèi)在動機)：是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

(2)外源性動機(外在動機)：是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。

【例題1單選題】(201*年)在激發(fā)個體努力工作的動機因素中，不屬于外源性動機的是()。

A.社會地位B.獎金報酬C.避免懲罰D.實現(xiàn)潛能[答案]D

【例題2多選題】(201*年)關于內(nèi)源性與外源性動機的陳述，正確的是()。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動機作用的表現(xiàn)

B.人們對活動本身感興趣，為了活動而活動，這是內(nèi)源性動機作用的表現(xiàn)C.外源性動機與內(nèi)源性動機互補

D.與內(nèi)源性動機相比，外源性動機更難控制

E.內(nèi)源性動機也稱為外部動機

[答案]ABC

二、激勵及其類型

考點：激勵的概念和作用、激勵的類型

1.激勵的概念和作用

(1)概念：激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。(2)作用：可以調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效。

2.幾種常見的激勵形式

從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(2)

第二節(jié)激勵理論

一、需要層次理論

考點：馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點;需要層次理論在管理上的應用及局限性

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要★

(1)生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

(2)安全需要，主要針對身體安全(如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。

(3)歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。

(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。

(5)自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人理想的需要。

2.主要觀點：

(1)人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。(3)這五種需要層級越來越高，當下一層次需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

3.在管理上的應用(簡單了解)

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的內(nèi)在激勵。(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。(3)該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4.局限性

五層次需要并不嚴格呈階梯關系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當?shù)图壭枰�都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。

【例題1單選題】(201*年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，屬于第三個層次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要

C.歸屬和愛的需要D.安全需要[答案]C

【例題2單選題】(201*年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是()。

A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要

B.人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同

C.只有低一層次的需要得到相當程度的滿足之后，個體才會追求高一層次的需要D.自我實現(xiàn)是人類的基本需要[答案]D

二、雙因素理論

考點：赫茲伯格的激勵保健雙因素理論的內(nèi)容及在管理上的應用赫茨伯格提出，又稱激勵保健雙因素理論。

1.內(nèi)容

激勵因素：成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。

保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。

傳統(tǒng)：滿意←→不滿意(具備各種因素，員工滿意;不具備，不滿意)赫茨伯格：

滿意←→沒有滿意(具備激勵因素，員工滿意;不具備，沒有滿意)

沒有不滿意←→不滿意(具備保健因素，員工沒有不滿意;不具備，不滿意)

2.在管理上的應用

讓員工滿意≠防止員工不滿意

提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工;要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標，無法反映個人的真實工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設計部員工所關注的是()。A.保健因素B.激勵因素C.工資因素D.安全因素

[答案]B

三、ERG理論

考點：ERG理論及其在管理上的應用

1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

各種需要可以同時具有激勵作用;挫折退化(較高層次需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強)。

2.在管理上的應用：

多層次需要的激勵;不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異。

【例題多選題】(201*年)ERG理論認為，人的核心需要包括()。A.生存需要B.親和需要C.權力需要D.關系需要E.成長需要[答案]ADE

四、三重需要理論

考點：三重需要理論中三種需要的概念;成就需要高的人的特點、權力需要與領導的關系、領導的親和需要對管理的影響(07年案例分析題)麥克里蘭提出。

1.三種需要：

成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。

權力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。

2.觀點：

(1)成就需要高的人的特點--選擇適度的風險;--有較強的責任感;

--喜歡能夠得到及時的反饋。

在實際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。

(2)權力需要與領導的關系

喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景。

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

(3)領導的親和需要對管理的影響往往充當被管理者的角色。

親和需要強，過分強調(diào)管理上的良好關系，會干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。

【例題1單選題】(201*年)有心理學研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權力需要和親和需要的特點是()。

A.成就需要較低、權力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權力需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權力需要較低、親和需要較高[答案]B

【例題2案例分析題】(201*年)小張畢業(yè)后進入了一家廣告公司，憑著過硬的專業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務骨干，并被提拔為部門經(jīng)理。但讓公司領導略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業(yè)績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當?shù)墓芾砗图�勵，他似乎并不關心下屬的工作績效問題。

1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的()。A.親和需要B.安全需要

C.權力需要

D.成就需要[答案]D

2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點()。A.責任感較弱

B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時的反饋情況

D.經(jīng)常選擇做有適度風險的工作[答案]CD

3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常()。A.不易受他人影響

B.在組織中充當管理者的角色C.看重能否被他人接受

D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場合[答案]C

五、公平理論

考點：公平理論的內(nèi)容;恢復公平的五種方法;公平理論在管理上的應用亞當斯提出。

1.公平理論的內(nèi)容：

(1)人不僅關心自己的絕對報酬，也關心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。

2.恢復公平的五種方法(員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺(4)改變參照對象

(5)辭職

3.公平理論在管理上的應用

(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

(2)因為公平感是員工的主觀感受，應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時地引導或調(diào)整報酬。

【例題多選題】(201*年)關于公平理論的陳述，正確的是()。

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結果

C.員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復公平的方法[答案]AE

六、期望理論

考點：期望理論的內(nèi)容、模式

1.主要內(nèi)容：

(1)動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價);

個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望);個人對績效與獲得報酬之間關系的估計(工具)。

(2)關系式：

效價×期望×工具=動機

效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示

期望：員工對努力工作能夠完成任務的信念強度(個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計)工具：員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

【例題1單選題】(201*年)員工努力工作能夠完成任務的信念強度，稱為()。A.效價B.動機C.期望D.工具[答案]C

【例題2案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標，無法反映個人的真實工作情況。

從期望理論的角度分析，劉先生的激勵措施之所以沒有效果，問題出在()因素上。A.效價B.期望

C.工具D.激勵[答案]C

七、強化理論

考點：強化理論的內(nèi)容及在管理上的應用

主要內(nèi)容：

(1)行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。(2)是一種行為主義的觀點。

(3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其結果。

【例題單選題】(201*年)在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結果的理論是()。A.目標設置理論B.強化理論C.能力與機遇理論D.認知評價理論[答案]B

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(3)

第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用一、目標管理(★要素)二、參與管理(★原因及條件)三、績效薪金制(★概念及其優(yōu)點)

一、目標管理

考點：目標管理的含義;目標設定的過程;目標管理的要素1.含義：

理論基礎：目標設置理論

基本核心：強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：(1)目標具體化(2)參與決策(3)限期完成(4)績效反饋

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設計部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績也一直沒有起色。劉先生在員工中進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)員工

普遍感覺工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來的工作，缺乏成就感。針對這種情況，為了調(diào)動員工的積極性，劉先生決定在設計部每月評選一名工作出色的員工，并給予重獎;但是這項措施實行一段時間之后，情況沒有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評選缺乏客觀的指標，無法反映個人的真實工作情況。

為了改變設計部員工的這種狀況，劉先生可以采取的措施包括()。A.讓員工參與工作目標的制定，提高員工的工作投入程度B.采用目標管理，鼓勵員工制定更高的目標C.實行彈性工作時間制度，增加員工的自主權D.不向員工提供工作績效的反饋[答案]AC

二、參與管理

考點：參與管理的概念;參與管理的原因，實施參與管理的條件;質(zhì)量監(jiān)督小組1.概念

讓下屬人員實際分享上級的決策權。2.參與管理的原因：

(1)當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。(1+1>2)

(2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

(1)行動前，要有充裕的時間

(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等(4)參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅(5)組織文化必須支持員工參與4.質(zhì)量監(jiān)督小組

(1)是一種常見的參與管理模式。

(2)通常由8-10位員工及1名督導員組成，小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。

(3)作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，懂得與他人溝通，宣傳各種策略。

【例題單選題】關于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯誤的是()。

A.通常由8到10位員工及1名督導員組成，每周占用工作時間定期召開會議B.主要研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實施C.小組對提出的各種建議具有自主決定權

D.小組成員要具備一定的溝通能力和分析解決質(zhì)量問題的能力

[答案]C

三、績效薪金制

考點：績效薪金制的概念及優(yōu)點;計件工資和按利分紅的概念1.概念

(1)績效薪金制，是指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。

(2)基礎：以公平、量化的績效評估體系為基礎。

2.優(yōu)點

可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。

3.方式：

(1)計件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。(2)按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(4)

第二章領導行為

一、特質(zhì)理論

主要觀點：

領導者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領導。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改變型領導理論

伯恩斯將領導分成兩種類型：交易型和改變型。1.交易型：

(1)強調(diào)任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。(2)關注任務的完成和員工的順從。

(3)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。

2.改變型：

(1)通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。

(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領導風格影響員工和團隊的績效。交易型領導和改變型領導的特征和方法交易型領導改變型領導一致性的獎勵

差錯管理（積極型）差錯管理（消極型）

魅力激勵

智慧型刺激放任

個性化關懷

三、魅力型領導理論1.羅伯特豪斯提出。

2.魅力型領導者：具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格。3.主要觀點：

(1)其追隨者認同該領導及其任務，表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

(2)魅力型領導對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領導者和工作任務的強烈歸屬感。

(3)追隨者對魅力型領導的影響：當追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。

(4)魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。

魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-2(魅力型領導者的道德特征和非道德特征)

【例題1單選題】(201*年)關于魅力型領導理論的陳述，錯誤的是()。

A.魅力型領導是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風格的領導者

B.魅力型領導會對追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強烈的歸屬感C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領導更加有效D.魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化[答案]C

【例題2多選題】(201*年)魅力型領導理論認為，領導者的非道德特征包括()。A.使用權力為他人服務B.提升自己的個人愿景C.指責或批評相反的觀點D.從危機中思考和學習E.單向溝通[答案]BCE

四、路徑目標理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點：

1.領導者的主要任務在于幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。

2.領導的激勵作用在于：

第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合;

第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：

*指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。*支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。*參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

*成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

3.權變因素(不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征)：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊;第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。主要結論：

(1)下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度。(2)對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的。

(3)內(nèi)控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

【例題1單選題】(201*年)將領導行為劃分為指導式、支持型、參與式和成就取向式的領導理論是()。A.特質(zhì)理論B.權變理論

C.路徑一目標理論D.領導一成員交換理論[答案]C

【例題2單選題】(201*年)根據(jù)目標路徑理論，如果下屬的工作是結構化的，可以帶來高績效和高滿意度的領導是()。

A.指導式領導

B.支持型領導C.參與式領導

D.成就導向式領導[答案]B

【例題3案例分析題】老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術工作都應付不過來了。按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領導行為屬于()。A.指導式領導B.支持式領導C.參與式領導

D.成就取向式領導[答案]A

五、權變理論1.費德勒提出。

2.主要觀點：團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。(1)領導方式：工作取向(關心生產(chǎn))與人際取向(樂于與同事形成良好的人際關系)測量量表：最不喜歡的工作伙伴

(2)情景因素：三個維度(八種情景)

*領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度*工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權：領導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。不同領導風格不同情景下的效能情景類

一二三四五

型

上下級情景

關系

好好好好壞

壞壞壞六七八

維工量作

結構職

高高低低高高低低

大小大小大小大小

權關系取向

領導

低高一般低

效工能作

取向

高低一般高

【例題多選題】(201*年)在費德勒的權變模型中，屬于情景性因素的是()。A.領導與下屬的關系B.工作結構C.職權D.員工導向E.生產(chǎn)導向[答案]ABC

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(5)

第二節(jié)領導風格與技能

考點：領導風格和領導技能在組織中的運用;有關領導風格研究的思路和內(nèi)容：勒溫的民主與****模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論;領導者的技能以及如何發(fā)展這些技能。

一、早期關于領導的研究(一)勒溫的民主與****模式

不同的領導風格(獨裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應。放任型領導會產(chǎn)生最多的攻擊行為。

(二)斯道格迪爾的研究(非考點)1.1948年的研究：

(1)領導者的重要特質(zhì)：智力、機敏、洞察力、責任、主動性、堅定、自信、善于社交。(2)領導者特質(zhì)必須與領導者行使職能的情境相關。

該研究標志著一個新的強調(diào)領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。2.1974年的研究：

人格和情境都是決定領導的因素

二、俄亥俄與密西根模式

(一)俄亥俄模式

領導行為的兩個維度：

1.關心人：注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。

2.工作管理：領導者為達成目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。

三、管理方格圖布萊克和默頓提出。

管理方格的縱坐標：關心人;橫坐標：關心任務。

1.(1，1)管理(無為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關系。2.(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂部型)：更關心人的需要，通過建立良好的關系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍。

3.(9，1)管理(“任務”領導風格)：工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小。

4.(9，9)管理(最理想的領導風格)：工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標過程中的相互依賴促成信任的相互尊重的人際關系。5.(5，5)管理(中庸式)：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡。

【例題單選題】(201*年)管理方格理論把領導者的基本風格劃分為五種，其中只對人極端關注的領導風格被稱為()領導風格。A.無為而治式B.任務式C.中庸式

D.鄉(xiāng)村俱樂部式

[答案]D

四、領導者的生命周期(情景領導)

它是對管理方格理論的擴展，保羅赫塞和布蘭查德提出。主要觀點：

1.影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：

(1)工作成熟度：知識和技能水平-------能力(2)心理成熟度：從事工作的意愿與動機-------意愿

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術工作都應付不過來了。

領導生命周期理論認為，影響員工成熟度的因素有()。A.年齡B.能力C.意愿D.學歷[答案]BC來

五、領導者的技能

1.領導者有三種主要技能：

(1)技術技能(事)：對某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。

(2)人際技能(人)：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。

(3)概念技能(思想、觀點)：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：

(1)基于領導能力的培養(yǎng)：通過學習獲得知識和方法，并在此基礎上來得到提高。(2)輔導：講師幫助。

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術工作都應付不過來了。

從領導技能的角度看，成功的領導需要具備的技能包括()。

A.技術技能B.人際技能C.概念技能D.發(fā)展技能[答案]ABC

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(6)

第三節(jié)領導決策本節(jié)內(nèi)容：

一、決策過程

(一)西蒙的決策階段(三個階段)

智力活動階段→設計活動階段→選擇活動階段(二)茨伯格的決策階段(三個階段)確認階段→發(fā)展階段→選擇階段

【例題單選題】(201*年)西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是()。A.設計活動階段B.選擇活動階段C.智力活動階段D.確認活動階段[答案]C

二、決策模型(股票為例)

(一)經(jīng)濟理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。

(二)有限理性模型

觀點：

1.尋找滿意解

2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型

3.滿意原則而非最大化原則

4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策(三)社會模型

完全非理性的決策

【例題單選題】(201*年)認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的決策模型是()。A.經(jīng)濟理性模型B.有限理性模型C.社會模型D.團體決策模型[答案]C

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(7)

第三章組織設計與組織文化

第一節(jié)組織設計

第一節(jié)組織設計概述

一、組織設計的主要概念

考點：組織結構設計的概念、內(nèi)容;組織結構的內(nèi)容、要素;組織結構設計的主要參數(shù)(一)組織設計的基本內(nèi)容組織設計：是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內(nèi)容包括以下兩方面：

(二)組織結構設計

1.組織結構的定義

(1)組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)的目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含以下三方面含義：①組織結構的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系;②設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段;③組織結構的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

(2)組織結構又稱權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)(如上圖所示)。這個結構體系的主要內(nèi)容有：★★①職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例、關系。②層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。③部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。

④職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

(3)組織結構包含三個要素(描述性維度)：★★①復雜性：任務分工的層次、細致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標準處理方式，及規(guī)范工作行為的程度③集權度：決策權的集中程度

2.組織結構設計的主要參數(shù)：包括特征因素和權變因素

(1)特征因素(十個)：★★★

①管理層次和管理幅度★管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關系，并且互相制約，其中管理幅度起主導作用。

②專業(yè)化程度★

指企業(yè)各職能分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理機構的狀況。

④分工形式

即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關鍵職能

即在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。

⑥集權程度⑦規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度�！铫嘀贫然�程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。

⑩人員結構：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)權變因素

包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設計的程序

1.確定組織設計的基本方針和原則;2.進行職能分析和職能設計;3.設計組織結構的框架;4.聯(lián)系方式的設計;

5.管理規(guī)范的設計;

6.人員配備和培訓體系的設計;7.各類運行制度的設計;8.反饋和修正。

【例題1單選題】(201*年、201*年)各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系指的是組織結構體系中的()。A.部門結構B.層次結構C.職能結構

D.職權結構

[答案]D

【例題2單選題】(201*年)關于組織設計的陳述，正確的是()。A.只對組織結構進行的設計稱為靜態(tài)組織設計

B.只對組織運行制度進行的設計稱為動態(tài)組織設計

C.古典的組織設計理論包括組織結構設計和運行制度設計D.現(xiàn)代的組織設計理論只針對組織運行制度[答案]A

【例題3單選題】(201*年)組織的橫向結構指的是組織結構中的()。A.部門結構B.層次結構C.職能結構D.職權結構[答案]A

【例題4單選題】(201*年)組織結構包含的要素中，針對任務分工的層次和細致程度的要素是()。A.集權度B.復雜性C.規(guī)范性D.層次性[答案]B

【例題5單選題】(201*年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為()。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權化程度D.分工化程度[答案]A

【例題6多選題】組織結構設計的特征因素包括()。A.專業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權程度D.分工形式E.人員素質(zhì)[答案]ACD

二、組織設計的類型

(一)行政層級式組織形式(德國學者馬克斯韋伯首先使用)考點：行政層級式組織形式的決定因素及適用范圍

1.行政層級式組織形式的決定因素(評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù))(1)權力等級：權力集中程度較高，對權力等級較為側重。(2)分工：分工較為精細。

(3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權。

(4)程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。

(5)非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應考慮的個人屬性。(6)技術能力：決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素。2.適用范圍

行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

【例題單選題】行政層級式組織形式最適宜的環(huán)境是()。A.簡單/靜態(tài)環(huán)境B.復雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡單/動態(tài)環(huán)境D.復雜/動態(tài)環(huán)境[答案]B

(二)職能制結構(法約爾)

考點：職能制組織形式的主要特點、優(yōu)缺點及適用范圍

1.主要特點：

(1)職能分工：各管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。

(2)直線參謀制：

(3)管理權力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權集中于最高領導層廠長(總經(jīng)理)

2.職能制的優(yōu)點

(1)有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

(2)對資源充分利用。

(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

3.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念;(2)橫向協(xié)調(diào)差;(3)適應性差;

(4)企業(yè)領導負擔重;

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。(三)矩陣組織形式

考點：矩陣式組織形式的特點、優(yōu)缺點及適用范圍

1.主要特點：

(1)一名員工有兩位領導;

(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào);

(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點：

(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;(2)有利于順利完成規(guī)劃項目;

(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;

(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

3.矩陣組織形式的缺點：

(1)組織的穩(wěn)定性較差;

(2)雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;(3)機構相對臃腫，用人較多。

4.適用范圍：在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比

(四)其他組織形式

考點：事業(yè)部制形式、團隊結構形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式1.事業(yè)部制形式

(1)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。

(2)事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧。

(3)優(yōu)點：①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃;②增強企業(yè)活力;③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)效率。(4)缺點：

①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(8)

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念考點：組織文化的概念

組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。三、組織文化的功能(六大功能)考點：組織文化的功能1.導向作用

2.規(guī)范作用

3.凝聚作用4.激勵作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用

四、組織文化的內(nèi)容和結構考點：組織文化的內(nèi)容和結構(一)組織文化的內(nèi)容(組織文化的本質(zhì))創(chuàng)新與冒險注重細節(jié)結果導向人際導向團隊導向進取心

穩(wěn)定性

(二)組織文化的結構：

1.三個層次：

(1)物質(zhì)層：表層部分，如組織的名稱

(2)制度層：組織文化的里層，如各種行動準則或規(guī)章制度

(3)精神層：它是組織文化的核心和靈魂

2.三個層次的關系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂�！纠�題單選題】(201*年)組織文化中有沒有()是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志。A.物質(zhì)層B.制度層

C.精神層

D.組織文化的里層[答案]C

五、組織文化的類型：考點：組織文化的分類

艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：1.學院型：學院型組織注重培養(yǎng)專才(如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司)2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關鍵因素。(如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等)3.棒球隊型：棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。(會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域)

4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司)�！纠�題案例分析題】(201*年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于()。

A.學院型B.俱樂部型C.棒球隊型D.堡壘型

[答案]B

六、組織設計與組織文化

考點：組織設計與組織文化的關系組織設計影響組織文化的形成。因此在組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨。

1.組織的制度化

組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴謹。制度化越低，組織文化就越鼓勵創(chuàng)新和開放。

2.組織的規(guī)范化

高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次

管理層次多、結構復雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。4.集權程度

集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

5.招聘制度

員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。6.績效評估體系

企業(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。

7.薪酬制度

不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。

201*年中級經(jīng)濟師考試人力資源預習講義(9)第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述：

考點：組織變革的概念、分類、程序

(一)組織變革概述

組織變革：組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行的整理和修正。組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。(二)組織變革的方法(分類)

1.以人員為中心的變革

一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

2.以結構為中心的變革

組織內(nèi)部結構的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責任人，明確責任和權力等。3.以技術為中心的變革

是通過對組織工作流程的再設計、完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。4.以系統(tǒng)為中心的變革

在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，同時，應考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。(三)組織變革的程序1.確定問題2.組織診斷3.實行變革

4.變革效果評估

二、組織發(fā)展概述

考點：組織發(fā)展的概念和含義;傳統(tǒng)組織發(fā)展的結構技術與四種人文技術;現(xiàn)代組織發(fā)展的兩種技術。

(一)組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。

概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面(含義)：對人的尊重、信任和支持、權力平等、正視問題、鼓勵參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1.結構技術

通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，是影響工作內(nèi)容和員工關系的技術。

2.人文技術

通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術。包括：(1)敏感性訓練(2)調(diào)查反饋(3)質(zhì)量圈

(4)團際發(fā)展

(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

1.全面質(zhì)量管理整個企業(yè)共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.團隊建設

一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小，能力互補，有共同的意愿、目標和工作方法，情愿共同承擔責任�！纠�題單選題】(201*年)調(diào)查反饋屬于組織發(fā)展方法中的()。A.結構技術

B.現(xiàn)代組織發(fā)展方法C.人文技術

D.結構技術和人文技術的混合體

[答案]C

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