薪酬管理培訓

薪酬管理培訓

講師：譚小芳

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培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業(yè)中高層管理者培訓背景：

歡迎進入著名企管專家譚小芳老師《薪酬管理培訓》課程您將學習到:從宏觀到微觀詳細地介紹了薪資福利在企業(yè)管理中的實際作用

并通過大量實例幫助人力資源管理人員掌握相關薪資的設計與調整方法并為學員解答企業(yè)實際存在的薪酬疑難，切實提升企業(yè)的競爭力。培訓大綱：

譚小芳老師的《薪酬管理培訓》課程主內容概括：一、中國企業(yè)薪酬管理的病根及面臨的挑戰(zhàn)a)薪酬管理的相關概念b)薪酬管理主要功能c)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)

d)中國企業(yè)薪酬的八大病根回顧總結

二、戰(zhàn)略性薪酬管理

a)企業(yè)戰(zhàn)略、成長階段與戰(zhàn)略性薪酬管理b)組織文化與薪酬戰(zhàn)略

c)薪酬的橫向結構：薪酬要素組合模式d)如何實現戰(zhàn)略性薪酬管理

[案例：如何運用薪酬體系塑造組織核心價值觀]

三、基于職位的薪酬體系a)職位評價方法

b)職位薪酬體系的實施

[討論：不同職位評價方法的運用與比較]

四、基于任職者的薪酬管理a)技能薪酬體系b)能力薪酬體系

[問題及討論：某公司的技能導向的薪酬制]

五、薪酬水平及其外部競爭性a)薪酬水平及其外部競爭性決策b)薪酬水平決策的主要因素c)市場薪酬調查

六、薪酬結構設計

a)薪酬結構的原理及其設計方法b)薪資寬帶c)工資等級制度

[案例：企業(yè)內部職務結構設計與定價]

七、績效薪酬計劃

a)績效薪酬的原理與種類b)長期績效薪酬計劃c)短期績效薪酬計劃

[案例：某公司獎金分配風波啟示]

八、員工福利管理a)員工福利的概述

b)員工福利的內容和新的發(fā)展趨勢c)員工福利規(guī)劃與管理

[案例：美國寶潔福利比高薪更有效]

九、特殊員工群體的薪酬管理a)銷售人員的薪酬管理

b)專業(yè)技術人員的薪酬管理c)團隊及外派員工的薪酬管理d)高層管理人員的薪酬管理[案例：某跨國公司面臨的難題]

十、薪酬系統(tǒng)的運行管理a)薪酬預算

b)薪酬成本控制c)薪酬診斷d)薪酬調整

薪酬管理培訓總結

擴展閱讀：薪酬管理培訓

薪酬管理培訓課件

一、薪酬管理的含義及意義（一）薪酬管理的含義

薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下。綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。全面理解薪酬管理的含義，需要注意以下幾個問題：（１）薪酬管理要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行，作為人力資源管理的一項重要職能，薪酬管理必須服從和服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略。要為企業(yè)戰(zhàn)略的實現提供有力的支持，絕對不能狹隘地來進行薪酬管理。（２）薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經濟收入，使他們能夠維持并不斷提高自身的生活水平，而且還要引導員上的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情。不斷提高他們的工作績效，這也是薪酬管理更為重要的目的。

（二）薪酬管理的意義

薪酬問題是每個企業(yè)在發(fā)展的不同階段都不可忽視的問題。薪酬矛盾的存在，將嚴重滯后企業(yè)適應現代市場經濟競爭的要求，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。因此制定出科學、合理、有效的薪酬管理制度．使員工相信企業(yè)的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，具有非常重要的意義，主要表現在以下四個方面：

其一，有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。企業(yè)支付的薪酬是員工最主要的經濟來源，是他們生存的重要保證。

其二，有效的薪酬管理有助于實現時員工的激勵。按照心理學的解釋，人們的行為都是在需要的基礎上產生的．對員工進行激勵的支點就是要滿足他們沒有實現的需要。根據馬斯洛的需求理論，人們存在著五個層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些需要，從而可以實現對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源；沒有一定的經濟收入，員工就不可能有安全感；此外，薪酬水平的高低也是員工績效水平的一個反映。較高的薪酬表明員工具有較好的績效。

需求層次理論

層級54321需求的5個層次自我實現的需求自尊與受人尊重的需求社交和愛情的需求安全的需求生理的需求層級54321需求5個層次在薪酬上的表現聲譽／地位的需求更富裕的需求同事間公平性的需求固定薪酬的需求，保險衣、食、住、行的薪酬需求其三，有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管理和實施．能夠對員工產生較強的激勵作用，提高他們的工作績效，而每個員工個人績效的改善將使企業(yè)整體的績效得到提升。

其四，有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學足薪酬其他“病癥”的根源。若處理不好，最終將使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。因此，良好的企業(yè)文化對于企業(yè)的正常運行具有重要的作用。

由此可見，薪酬管理在任何企業(yè)都是其工作的一項重要內容，一個企業(yè)不但需要有一定的薪酬水準來吸引人才，同時還需要有效的薪酬政策來留住人才。如果與同行業(yè)的其它企業(yè)差別過大，這就勢必導致員工跳槽行為的產生。因此，要使薪酬管理更好地為企業(yè)服務，必須明確設計薪酬管理時應遵循的原則。

二、薪酬體系設計時應遵循的基本原則（一）合法性原則

合法性足指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關規(guī)定，這是薪酬管理應遵循的最根本的原則。例如，我國《勞動法》第四十八條規(guī)定：“國家實行最低工資保障制度。最低Ｔ資的具體標準由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定．報圍務院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當地最低工資標準。”這就要求企業(yè)在制定上資時。該企業(yè)的最低上資水平不能夠低于其所在地的省、自治區(qū)、直轄市人民政府所規(guī)定最低工資標準。

（二）公平性原則

這是企業(yè)實施薪酬管理時應遵循的最重要的原則，亞當·斯密的公平理論是這一原則重要的理論基礎。公平性包括三個層次的含義：一是指外部的公平性，就是說在不同的企業(yè)中，類似職位或者員Ｌ的薪酬應當基本相同；二是指內部公平性，就是說在同一企業(yè)中，不同職位或者員工的薪酬應當與各自對企業(yè)的貢獻成正比。三是指個人公平性。就是說在同一企業(yè)中，相同或類似職位上的員工，薪酬應當與其貢獻成正比。許多國有企業(yè)的薪酬管理之所以出現問題，就是在公平性方面沒有做好，特別是后兩種公平性。

（三）經濟性原則

經濟性是指企業(yè)支付薪酬時應當在自身可以承受的范圍內進行，雖然高水平的薪酬可以更好地吸引和激勵員工，但是由于薪酬畢竟是企業(yè)一項很重要的開支。因此在進行薪酬管理時必須要考慮到自身承受能力的大小，超承受能力的過高的薪酬必然會給企業(yè)造成沉重的負擔。有效的薪酬管理應當在競爭性和經濟性之問找到恰當的平衡點。

（四）適應性原則隨著市場經濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經常變化，因此要及時的調查和更新資料。及時性是指薪酬的發(fā)放應當及時，這可以從兩個方而來理解。一方面，薪酬是員工生活的主要來源，如果不能及時發(fā)放勢必會影響他們的正常生活；另一方面．薪酬是一種重要的激勵手段，特別是激勵薪酬，是對員工有效行為的一種獎勵，而按照激勵理論的解釋。這種獎勵只有及時兌現，才能夠充分發(fā)揮對員工的激勵效果。

薪酬制度在復雜的企業(yè)管理中所起的作用越來越大，己被看作是推動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的一個強有力的工具。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度。向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度。而員工的行為和態(tài)度，又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。如果把企業(yè)戰(zhàn)略看成企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個不可或缺的鏈條，現代市場經濟的條件下，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。

對企業(yè)的不同經營戰(zhàn)略，應采用不同的薪酬戰(zhàn)略。根據銷售增長率的變化將企業(yè)或產品的生命周期劃分為：創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。其一，創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段。企業(yè)的經營目標是生產產品并在市場中求生存。這階段經營風險高。創(chuàng)業(yè)者多為管理者，他們將所有精力投入到生產與工作中，公司的員工更多是為自己所熱愛的事業(yè)和共同目標聚積在一起。因此，這階段的管理任務更多是從營造和諧氛圍人手，同時考慮建立起末來能隨著企業(yè)成長而持續(xù)發(fā)展的管理結構至關重要。

其二，成長階段。在這個階段．企業(yè)的市場競爭初步形成，企業(yè)人員迅速增加。組織不斷擴大需要各類專業(yè)人員，因此本階段需要逐步完善管理體系。形成一個有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，以高薪吸引人才是人力資源管理的重要任務。這種做法風險較大。但企業(yè)可迅速成長。同報率也較高。因此，薪酬結構應以高額報酬與中高等程度的刺激和激勵結合起來，具體模式：高額薪資＋中高等獎金＋高風險收入＋中等福利。

其三。成熟階段。在這個階段，企業(yè)經營是以保持內部穩(wěn)定性、維持利潤和保護市場為目標。為了企業(yè)長遠發(fā)展，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主。薪酬沒計須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。企業(yè)應充分利用現階段現金流人多的特點。在薪酬設計上花費一部分資金用于才能儲備，如：培訓、學習進修等，挖掘其潛能。此薪酬結構以短期激勵為主，即：平均的基本薪資＋較高比率獎金＋低風險收入＋高福利（培訓、進修學習等）。薪酬標準應以企業(yè)成長期薪酬為基數，參考競爭型企業(yè)水平。

其四．衰退階段。當企業(yè)處于衰退階段時，最恰當戰(zhàn)略是爭取利潤并轉移目標，轉向新的投資點。經營風險已經降低．現金流由正趨于負。因此，薪酬計劃要注意成本的控制，以便保存實力．伺機待發(fā)。薪酬結構以適當刺激和鼓勵措施．直接與成本控制相聯系，即：較低的基本薪酬＋與成本控制相結合的獎金＋平均福利。企業(yè)往何處發(fā)展，企業(yè)的長處、短處、機會、威脅是什么。反映到薪酬制度上來就是企業(yè)的經營戰(zhàn)略需要什么樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創(chuàng)新思維。還是細分市場的能力以及如何去激勵這些態(tài)度的形成；當企業(yè)的核心戰(zhàn)略是以創(chuàng)新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具有創(chuàng)新力的人員。對他們采用的激勵手段是獎勵生產和流程中的創(chuàng)新。當企業(yè)的核心競爭力是聚集于成本領先時，如勞動密集剖的制造行業(yè)，需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調生產效率．重視系統(tǒng)控制和工作要求等等。

三、如何進行薪酬體系設計1、薪酬調查；

薪酬調查是進行薪酬體系設計的第一步工作，也是必不可少的一項基礎工作。薪酬調查包括：（1）內部薪酬滿意度調查，即在公司內部通過設計、發(fā)放、分析《薪酬滿意度調查表》的方式所進行的調查。為確保調查質量，在進行內部薪酬滿意度調查時一定要把握兩個關鍵：第一，不要抄襲有關圖書上的調查表，一定要切實設計，否則調查結果肯定不切實；第二，盡量聘用專業(yè)的咨詢顧問進行調查和分析，因為內部人員分析很難保持客觀中立，也就失去了調研的意義。（2）行業(yè)薪酬水平調研，包括本市同業(yè)同類企業(yè)的薪酬結構、各崗位薪酬額及薪酬高低等位等，以便進行橫向比對，確保本企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。

2、崗位評價；

崗位評價是對已有崗位價值進行分析比較的過程，崗位評價結果在科學的組織結構設計和績效薪酬管理中發(fā)揮著重要的作用。崗位評價是分配制度改革的基礎和關鍵，崗位評價結果保證了相對合理的內部公平與外部公平。

從內部公平角度來講，崗位評價結果確定了崗位之間正確的相對價值差異，從而為設定浮動薪酬（激勵性收入）的差距階梯提供了最直接的依據。從外部公平角度來講，企業(yè)的分配制度是否合理必須要考慮勞動力市場價格。崗位評價結果客觀地反映出各個崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，可以幫助管理者清晰地識別出對企業(yè)業(yè)績取得作出核心貢獻的關鍵崗位，從而參考市場價格進行調整，確保公司的分配制度以關鍵崗位為龍頭、符合行業(yè)和市場水準，實現外部公平。

當然，影響崗位價值的因素非常多，崗位評價結果不可能完全準確，而且，用崗位評價結果確定激勵性收入水平后，必須要合理解決“高崗!高收入”的問題，因此，只有當靜態(tài)的崗位評價方案與動態(tài)的員工績效考核方案“動靜”緊密結合，才能完整地形成有效的激勵機制，崗位評價也才能真正高效地發(fā)揮其重要的作用。

3、確定薪酬等級及崗位層級關系；對崗位評價的結果進行排序，對不合理的崗位或要素重新打分，并對排序進行相應調整通過與現有薪酬水平對比測算，制定各崗位薪酬等級標準。

4、擬定薪酬管理制度；5、討論批準、頒布施行。四、集團公司目前的薪酬分配制度（一）薪酬結構

集團公司目前實行結構工資制度，由基礎工資、年功工資、崗位工資和績效工資等四個單元組成。具體單元及標準如下：

1、基礎工資

基礎工資是保障員工基本生活需要的工資單元�；�礎工資標準參照國家和地方政府頒布的最低工資標準、津貼、補貼標準以及各種社會保險繳費負擔情況綜合制定，集團公司本部主線單位員工的基礎工資暫定為1000元/月人。

2、年功工資

年功工資是用來體現員工勞動貢獻積累的補充性報酬，集團本部在崗員工按照本人實際工齡，年功工資采取分段計發(fā)：第110年工齡段，每年10元；第11年及以上工齡段，每年20元。

3、崗位工資

崗位工資是根據職工所在崗位或所在職位的勞動責任輕重、勞動強度大小和勞動條件好差并兼顧勞動技能要求確定的工資，實行以崗定薪，與崗位標準化作業(yè)和崗位職責履職情況考核掛鉤兌現。崗位工資統(tǒng)一設定70檔標準，最低為1檔，標準500元，最高為70檔，標準7000元，管理、技術和操作崗位劃分不同的執(zhí)行區(qū)間，其中管理和技術崗執(zhí)行7檔至70檔，操作崗執(zhí)行1檔至56檔。詳見《酒鋼（集團）公司崗位工資標準表》。

4、績效工資

績效工資是根據單位績效考核情況和員工勞動貢獻大小支付的工資，與績效考核結果掛鉤兌現�？冃ЧべY原則上與崗位工資按照一定的比例關系設定。

（二）有關規(guī)定

1、各單位在執(zhí)行過程中，可自主選擇單元結構。允許結合各自生產經營特點，采取靈活的考核分配辦法和支付兌現方式，如考核分配辦法上可采取計時工資、計件工資、定額工資、包干工資、聯產計酬等，支付兌現方式上可采取周工資、日工資、小時工資等。具體方案或辦法必須報經集團公司批準后執(zhí)行。2、實行結構工資后，考勤、加班工資的計發(fā)標準和辦法由集團公司統(tǒng)一制定。節(jié)日加班由集團公司審核出勤情況后單獨審批，加班工資日標準為35元/工日。非節(jié)日加班發(fā)生的工資由各單位工資總額內支付。

3、基礎工資、年功工資不參與考核。年功工資實行按年度計算，每年1月份予以正常調整。新參加工作人員或調入酒鋼人員當年不享受年功工資。崗位工資和績效工資合計考核部分不得低于40%。集團公司考核扣罰部分歸集團公司，各單位（工序）內部考核扣罰部分作為節(jié)余工資留給單位，動用節(jié)余工資進行獎勵必須依照事先制定的獎勵分配辦法操作。

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