考評部工作總結

考評部201*年度總結

考評：簡而言之就是如實記載院里組織的各項活動的出勤情況，工作的實質就是要知道每位學生的人身安全，對他們和學工辦負責，做好考評部的日常工作按時準確的做好周日考評，學風考評，參加�？荚u會議，并及時將校一級有關考評工作的要求指示傳達到院里，結合院系的實際開展相關工作。

考評工作部不像其他部門那樣有多大變化，只是一些繁瑣糾結的事，特別需要耐心�？荚u工作是一項長期的，連續(xù)性的，周期新性的，同時存在不定的因素，要做的事情其實也是蠻多的，相對其他部門需要更多時間，精力吧。

8月底，按照新學期的考評工作要求，對08.09.10各年級

各班人數進行為期三天的大檢查，詳細記載學生到校情況，并做好紙質電子的存檔，每日定時向輔導員匯報相關考評數據。

9月初，按照院里迎新工作計劃部署，考評部參與迎接新生

工作，弄清新生的總人數以及各班的新生人數，每天分早中晚三次對新生進行考評，一定要知道每個新生的去向，匯總及時向輔導員如實反饋。并于整個九月對全院各個年級各班人數相關情況作初步調查統(tǒng)計，為以后的學籍信息清查做準備。

10月份，在新生各班的考評班長確定時，召集各班考評班長

開會，使其明確考評班長的義務與職責，讓他們意識到每個考評數據的意義和重要性，要求他們學會對每一個數據負責，了解外院的考評方式以及考評時間，便于考評工作的進行，準確的知道每一個人的去處，確保每個學生的安全，及時掌握每個學生的情況；加緊與�？荚u部常聯(lián)系，及時參加�？荚u周日例會，了解�？荚u部的工作方式，請假條的發(fā)放時間和數量，并將請假條的發(fā)放進行革新，由考評部直接管理，由各班需要請假的找考評部負責人員即可。明確考評工作的細則，讓外院與�？荚u部的工作銜接更緊密，更及時，保證“上情下達，下情上傳”；

11月份，在各班人員基本穩(wěn)定后，對外院所有的學生進行

一次大規(guī)模的學籍清查，為下一屆考評部干事做好準備工作；不斷總結周日考評、學風考評、例會考評、出勤記錄出現的問題，制定出有效的方案解決出現的問題，同時預防出現新的問題；

12月份，通過三輪面試后，選拔新一屆考評部的干事，讓每

一位干事了解該部門的詳細工作，明確自身職責，積極配合其它部門的工作。經過三輪面試確定考評部的四名干事，在接下來的兩周里，按照原先的新干事培訓計劃對新干事進行輪訓，詳細地給她們介紹考評部的相關工作，工作要求。盡快讓新干事了解本部門的相關工作流程，工作要求及配合好與考評部工作密切相關的學辦，語工等部分做好常規(guī)工作，知道如何做好周日和學風考評以及相關團活動的出勤考評，全院的學籍清查工作。在工作上銜接好，做好考評。其次配合十二月份的團活動圣誕樹設計大賽。做好相關出勤情況的記載，做好考評。同時做好考評部年度總結配合院里學工年度檢查工作。

總結兩點：一：團結配合。從所有活動不難看出，考評部和宿管部一樣，每次日常工作都需要每位院干的真誠合作、配合，就如同09級學生會主席袁帥一直強調的那樣，我們要各盡其職，積極主動，團結合作，共同進步，而在這一點上各位院干做得很好，這是值得肯定的。二：以人為本，認真負責。溫家寶總理提出要“以人為本”的治國新理念�？荚u的一個重要目的是要弄清楚每位學生的人身安全等問題，需要高度重視，雖然這學期相對以往要平安，但是還是要做到未雨綢繆防止突發(fā)事件，作為考評部成員更應該以高度認真負責的態(tài)度去對待考評工作。同時在日常考評工作還是有很少數院干未能認真負責的做好各項考評工作，存在一些之后問題，如經常有院干忘帶考評條，沒有及時考評等情況發(fā)生）下年度開始可斟酌采取適當有效地措施加以改良，考評部的常規(guī)工作的方法是有一定套路的，但也可是大膽嘗試一些創(chuàng)新，獨具一格的方法，思路，提高辦事效率，創(chuàng)新考評，打造精品考評工作。

考評部201*年8月15日

擴展閱讀：人力資源部績效考核工作總結

辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！人力資源部績效考核工作總結

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200X年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施,5－7月份人力資源部在三個職能部門(財務\\行政部\\人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、職能部考核試行結果(附:職能部考核情況一覽表)

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括:部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經理的CP考核是通過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的；職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！員工工作態(tài)度評價(AT):員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、考核本身設計問題

作為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比如:最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行:

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！資源部的工作重點就是:加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路:

職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

什么是KPI（關鍵業(yè)績指標）？辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

一、建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

1、目標導向。即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應把握的要點

1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、指標應該可控制，可以達到。

4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、KPI的抽取與分解示例：

四、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他辦公社區(qū)網，專業(yè)為辦公。更多精彩，歡迎訪問：！清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

友情提示：本文中關于《考評部工作總結》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，考評部工作總結：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《考評部工作總結》由互聯(lián)網用戶整理提供,轉載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.7334dd.com/gongwen/500018.html

• 上一篇：X201*年南關小學師德師風建設總結
• 下一篇：績效考核實施總結報告